Turunduse ja juhtimise üle tasub vaielda. Eriti siis, kui sõna võtab suure organisatsiooni juht, kelle vaade ei jää ainult oma maja seinte vahele, vaid hakkab mõjutama laiemat arusaama sellest, mis on “päris” turundus, mis on “päris” juhtimine ja mis on lihtsalt pehme jutt, kirjutab Tanki loovjuht Joel Volkov.

Bigbanki juhi Arthur Taaveti intervjuu on selles mõttes tänuväärne tekst: see on otsekohene, selge ja provokatiivne. Samas on see ka hea näide sellest, kuidas mitmed õiged tähelepanekud võivad koos moodustada eksitava tervikpildi.

Loe intervjuud

Intervjuu kõige tugevam külg on rõhk mõõdetavusele. Turundus ei saa ega tohigi elada ainult sisetunde, maitseotsuste või auhindade nimel. Turundusjuht peab aru saama ärimõjust, kliendi käitumisest, müügilehtrist, marginaalist ja investeeringutasuvusest. Selles mõttes on Taaveti kriitikas palju õiglast. Eesti turunduses on tõesti olnud liiga palju kampaaniaid, millel puudub selge äriline eesmärk, ja liiga palju brändijuttu, mille mõju ei osata seletada.

Aga probleem algab sealt, kus mõõdetavus ei ole enam tööriist, vaid muutub maailmavaateks. Kui kõik, mis ei anna kiiret ja nähtavat tulemust, hakkab paistma uduse, kunstilise või ebaolulisena, läheb kaduma suur osa sellest, mida reklaami- ja juhtimisteadus on viimastel kümnenditel tõestanud. Lühiajaline müügiefekt, pikaajaline brändiväärtus, loovuse roll, organisatsioonikultuur ja töötajate psühholoogiline turvalisus ei ole üksteise vastandid. Need on sama süsteemi eri osad.

Lühike efekt ei ole kogu efekt

Üks keskne pinge intervjuus on suhtumine brändi pikaajalisse ehitamisse. Taavet rõhutab kiiret tulemust ja vajadust keskenduda sellele, mis toob müügi võimalikult kohe. Väikese turu ja piiratud eelarvete puhul kõlab see praktiliselt. Ometi on see ainult pool tõde.

Les Bineti ja Peter Fieldi IPA andmebaasil põhinevad tööd, eriti “The Long and the Short of It” ning hilisemad efektiivsusuuringud, näitavad järjekindlalt, et turundusel on kaks erinevat ajahorisonti. Müügiaktivatsioon töötab kiiresti, kuid selle mõju on lühike. Brändiehituse mõju on aeglasem, kuid loob pikaajalist kasvu, hinnajõudu ja kasumlikkust. Nende järeldus ei ole, et bränd on tähtsam kui müük, vaid et mõlemat on vaja. Probleem tekib siis, kui ettevõte optimeerib ainult seda, mida saab kohe näha.

Sama mõtet toetab Byron Sharpi ja Ehrenberg-Bassi instituudi töö, eriti raamat “How Brands Grow”. Selle koolkonna järgi kasvavad brändid läbi füüsilise ja mentaalse saadavuse. Teisisõnu: bränd peab olema ostuhetkel kättesaadav ja inimese peas kergesti meenuv. Seda ei looda ainult hea kliendikogemusega. Kliendikogemus on oluline, aga see jõuab mõjutada neid, kes juba kliendiks saavad. Kommunikatsiooni roll on luua mälujälgi ka nende inimeste peas, kes ei ole veel ostuotsuse hetkes.

Panganduses on see eriti oluline. Pank ei ole ainult toode. Pank on usaldus. Enne kui inimene avab konto, võtab laenu või toob oma säästud panka, peab tal olema mingi eelnev ettekujutus sellest, kes see pank on ja kas teda saab usaldada. Seda ei saa jätta ainult kliendikogemuse hooleks, sest esimene kogemus eeldab juba mingit usaldusläve.

Loovus ei ole dekoratsioon

Intervjuus kõlab tugevalt kriitika “kunstnike” ja loovuse aadressil. Seda võib mõista reaktsioonina olukorrale, kus reklaami tehakse vahel tõesti liiga palju tegijate endi maitse, mitte kliendi või äritulemuse nimel. Aga siit ei saa teha järeldust, et loovus on turunduses kõrvaline või lausa segav faktor.

Reklaamiteoorias ei tähenda loovus eneseteostust. Loovus on mehhanism, mille abil saavutatakse tähelepanu, eristuvus, emotsionaalne reaktsioon ja meeldejäävus. Binet ja Field on näidanud, et tugeva loovuse ja emotsionaalse mõjuga kampaaniad kipuvad pikaajaliselt looma suuremat ärilist efekti kui kitsalt ratsionaalse sõnumiga kampaaniad. Robert Heath on kirjeldanud, kuidas madala tähelepanuga tajutud reklaam võib luua tugevaid emotsionaalseid ja assotsiatiivseid seoseid. Daniel Kahnemani ja Amos Tversky käitumisökonoomika töödest teame, et inimesed ei tee otsuseid ainult ratsionaalse argumendi põhjal, vaid konteksti, tajutud väärtuse, raamimise ja heuristikate kaudu.

Huvitaval kombel kasutab Taavet ise mitmeid käitumisökonoomilisi näiteid: kuidas veinipudeli kaal, toote hind või kontekst muudab tajutavat väärtust. Need näited ei lükka loovuse tähtsust ümber. Vastupidi — need kinnitavad, et tähendus, vorm, kontekst ja emotsioon mõjutavad väärtusetaju. See ongi suure osa reklaami töö.

Seega ei peaks vastandus olema “loovus versus tulemus”. Küsimus peaks olema: milline loovus loob tulemust? Halb loovus on enesekeskne. Hea loovus on äriliselt distsiplineeritud, kliendist lähtuv ja mõõdetav. Aga sellest ei järeldu, et loovuse roll peaks turult taanduma.

Mõõdetavus ei vabasta mõtlemisest

Taaveti vaade näib eeldavat, et mida mõõdetavam on tegevus, seda tõsiseltvõetavam see on. Tänases turunduses on see mõistetav instinkt. Digitaalsed kanalid, attribution-mudelid, CRM, müügilehtrid ja andmeanalüütika on loonud tunde, et lõpuks saab turundust päriselt juhtida. Paljuski saabki.

Aga turunduses on endiselt suur vahe sellel, mida on lihtne mõõta, ja sellel, mis on päriselt oluline. Lühiajalist konversiooni on lihtsam mõõta kui usalduse kasvu. Klikki on lihtsam mõõta kui mentaalset saadavust. Kampaania kohest müügiefekti on lihtsam mõõta kui hinnapreemiat, mida tugev bränd lubab kolme aasta pärast küsida.

Peter Field on kirjeldanud seda kui lühiajalise mõtlemise lõksu: kui juhid hakkavad hindama turundust ainult kiirete mõõdikute põhjal, hakatakse tegema tegevusi, mis näivad efektiivsed, aga ei ehita tulevikuväärtust. Sama probleem on tuttav ka juhtimisteooriast. Robert S. Kaplan ja David P. Norton lõid tasakaalus tulemuskaardi just selleks, et organisatsioonid ei juhiks ennast ainult finantsnäitajate kaudu, vaid vaataksid ka kliendisuhteid, sisemisi protsesse, õppimist ja arengut.

Hea mõõtmine ei tähenda, et mõõdame ainult kiiret. Hea mõõtmine tähendab, et loome õiged mõõdikud eri ajahorisontidele.

Juhtimisstiil kui kultuurisignaal

Intervjuu teine oluline kiht puudutab juhtimist. Taavet kirjeldab otsekohest, kiiret ja ratsionaalset juhtimisviisi. Ta eelistab olukorda, kus probleemid öeldakse välja, faktid pannakse lauale ja lahendused leitakse kiiresti. Ka siin on palju väärtuslikku. Organisatsioonid kannatavad sageli ümaruse, poliitilise viisakuse ja otsustusvõimetuse all. Selgus on hea juhtimise tuum.

Aga ka siin muutub tugevus riskiks siis, kui sellest saab ainus lubatud viis töötada. Amy Edmondsoni psühholoogilise turvalisuse uuringud näitavad, et kõrge tulemuslikkusega organisatsioonides ei ole oluline ainult see, et inimesed oleksid kompetentsed ja otsekohesed. Sama oluline on see, et nad julgeksid rääkida vigadest, kahtlustest, ebakindlusest ja riskidest. Google’i Project Aristotle jõudis sarnasele järeldusele: parimate tiimide keskne tunnus ei olnud mitte kõige tugevam individuaalne talent, vaid psühholoogiline turvalisus.

Otsekohesus ja psühholoogiline turvalisus ei välista teineteist. Vastupidi, parimas vormis toetavad nad teineteist. Aga kui juht annab mõista, et pehmem inimlik mõõde on ebaoluline või naeruväärne, võib organisatsioonis tekkida vaikus. Inimesed võivad hakata juhile tooma ainult sellist infot, mida juht tahab kuulda. Pangas on see eriliselt ohtlik, sest finantsorganisatsioon vajab tugevat riskikultuuri, mitte ainult kiiret ärilist reageerimist.

Edward Deci ja Richard Ryani enesemääramisteooria järgi toetavad inimese sisemist motivatsiooni autonoomia, kompetentsus ja seotus. Taaveti kirjeldatud maailmas on kompetentsus tugevalt hinnatud. Autonoomia võib samuti olla olemas, kui inimesed tulevad lahendustega. Aga seotuse, kuuluvuse ja inimliku mõõtme väärtus näib selles intervjuus nõrgem. Juhtimislikult on see risk. Inimesed ei ole ainult probleemi lahendamise üksused. Nad töötavad paremini, kui tunnevad, et neid võetakse tõsiselt ka inimestena.

Sisemised vastuolud

Intervjuu ei ole ainult vaieldav, vaid kohati ka iseendaga pinges. Ühelt poolt kritiseeritakse pikka brändipositsioneerimist, teisalt räägitakse sellest, kuidas aastatepikkuse järjekindla tegevuse tulemusena tekib Bigbankiga tulevikus tugevam seos. Sisuliselt on see ju brändiehituse kirjeldus.

Ühelt poolt seatakse kahtluse alla loovagentuuride ja “kunstnike” roll, teisalt tunnustatakse loovust tootearenduses ja ärilises mõtlemises. Seega ei ole tegelik küsimus, kas loovus on vajalik. Küsimus on selles, kelle loovus loetakse tõsiseks ja kelle oma mitte.

Ühelt poolt rõhutatakse vajadust näha maailma teiste inimeste silmade läbi, teisalt kõlab intervjuus üsna vähe empaatiat nende inimeste suhtes, kelle motivatsioon ei mahu kitsasse efektiivsuse ja otsekohesuse raamistikku. Ühelt poolt nõutakse teistelt faktipõhisust, teisalt esitatakse intervjuus mitu suurt üldistust turunduse, agentuuride ja juhtimise kohta ilma samasuguse tõendusstandardita.

Need vastuolud ei tee kogu juttu väärtusetuks. Küll aga näitavad need, et tegemist ei ole neutraalse “tõega turundusest”, vaid ühe juhi isikliku, kogemusest ja temperamendist kantud maailmavaatega.

Üks võimalik tee, mitte ainus tee

Kõige olulisem ongi see: Taaveti vaade võib tema organisatsioonis mingil määral töötada. Võib-olla Bigbanki arengufaasis, tema tiimi, ärimudeli ja ambitsiooni puhul ongi vaja rohkem kiirust, rohkem numbreid, rohkem müügikeskset distsipliini ja vähem brändipoeesiat. Juhil on õigus kujundada oma organisatsiooni kultuuri. Tal on õigus nõuda turunduselt ärilist selgust. Tal on õigus väsida pealiskaudsest loovusest.

Aga sellest ei järeldu, et see hääl peaks jääma üle turu kajama kui uus norm. Turundus ei pea valima mõõdetavuse ja loovuse vahel. Juhtimine ei pea valima otsekohesuse ja lugupidamise vahel. Bränd ei pea valima kliendikogemuse ja kommunikatsiooni vahel. Tugevad organisatsioonid oskavad hoida korraga mitut tõde.

Jah, turundus peab olema mõõdetav. Jah, loovus peab teenima eesmärki. Jah, brändijutt ilma ärilise mõjuta on tühi. Aga sama tõsi on ka see, et kõik oluline ei ilmne kohe müügitabelis. Pikaajaline usaldus, mentaalne saadavus, hinnajõud, kultuur, loov julgus ja töötajate valmisolek ausalt rääkida on samuti ärilised varad.

Seetõttu tasub seda intervjuud lugeda mitte kui turunduse uut käsulauda, vaid kui üht jõulist positsiooni. Selle tugevus on nõudlikkus tulemuse suhtes. Selle nõrkus on kalduvus taandada keerulised süsteemid ühele mõõdikuloogikale. Eesti turul on vaja mõlemat: rohkem ärilist distsipliini ja rohkem arusaamist, et bränd, loovus ja inimlik juhtimine ei ole efektiivsuse vastandid. Need on sageli selle eeltingimused.

Autor: Joel Volkov, Tank

Kõik uudised