Turunduses võib sageli juhtuda, et teatud sorti tööülesandeid tehakse lihtsalt tegemise pärast. Selline suhtumine viitab selge turundusstrateegia puudumisele, mis pärsib organisatsioonil turundustegevuste kaudu reaalsuses oma eesmärke saavutada. Kuidas aga luua mõjusat ja praktilist turundusstrateegiat ning kuidas sellest lähtuvalt prioriteete seada, selgitab ekspert Marc Hoes, kes esineb muuhulgas 10. septembril toimuval grit. konverentsil.

Üle kümne aasta valdkonnas praktiseerinud Marc Hoesil on ette näidata B2B-turunduskonsultatsioone pakkuva ettevõtte Growth Monster asutamine, maineka majutusettevõtte Bob W tulemusturunduse juhina töötamine, mitme miljoni euro suuruste turunduskampaaniate juhtimine ning meeskondade juhendamine erinevates riikides. Praegu töötab Marc ettevõtte Applixure arengudirektorina.

Peamiseks probleemiks, mis Marci sõnul paljude organisatsioonide turundustiimides tekib, on tunne, et käed-jalad on pidevalt tööd täis, kuid töö tegemine ise ei ole efektiivne.

„Kõige selgem märk on see, et mida vähemal määral mõistetakse enda töö tulemust, seda rohkem esineb stressi. Ehk siis tiim võib töötada küll ülekoormuse tingimustes, kuid pärast teatud perioodi ei oska ikkagi keegi selgelt öelda, millist mõju eelmise perioodi turundustöö näiteks müügivõimaluste tekkimisele tegelikult avaldas,“ toob ta näite.

Teiseks tähelepanuväärseks märgiks on Marci sõnul see, kui toodetav sisu ise saab tiimi jaoks tulemusmõõdikuks ehk KPI-ks (Key Performance Indicator – toim). „Kui töötajad hakkavad mõõtma tehtud sotsiaalmeediapostituste, saadetud uudiskirjade või teiste toodetud turundusmaterjalide arvu, tegeletakse vaid mahulise poolega, mitte sisust endast tekkivate tulemuste analüüsimisega. See on aga üks ohtlikumaid olukordi, kuhu väiksemat sorti turundustiim võib sattuda,“ hoiatab Marc.

Marci sõnul on enne turundusstrateegia loomist tarvis endale esitada kaks küsimust: millistes näitajates soovitakse edu saavutada ja mis on kõigist kõige tõhusam viis, kuidas seda teha?

Ta leiab, et alates hetkest, mil fookus nihkub pelgalt sisumahtude tootmiselt soovitud turundusnäitajate ehk tulemuste saavutamisele, muutub kogu töökorraldus tiimis iseenesest tõhusamaks. „Kui inimesed tegutsevad päriselt tulemustele orienteeritult, siis eemaldatakse n-ö kõrvaline müra protsessi käigus loomulikult,“ sõnab Marc.

Kolmas signaal seisneb eksperdi sõnul killustumises. „Kui sinu töötajad tegelevad korraga turundussisu haldamisega kolmes erinevas kanalis, ilma ühelegi neist erilist rõhku asetamata, ei saa olla juttu strateegiliselt turundamisest,“ on ekspert kriitiline. Siinpuhul on tema sõnul lahenduseks esitada endale kaks küsimust: millistes näitajates soovitakse edu saavutada ja mis on kõigist kõige tõhusam viis, kuidas seda teha?

Sellest lähtuvalt on oluline enne turundustegevustega alustamist end hetkeks mõtteliselt kogu protsessist distantseerida ja võtta sisse n-ö vaade linnulennult (ingl birds-eye view). „Enne, kui hakata midagi uut looma, on vaja seada konkreetne fookus ühele kindlale eesmärgile. Peamiseks probleemiks, mida olen turundustiimide puhul täheldanud, ongi just mitmes erinevas suunas tegutsemine ilma kindla fookuseta. Tiimid, kes määratlevad aga enda jaoks ühe selge eesmärgi, teevad selle nähtavaks kõigile tiimiliikmetele ja kaitsevad selle eesmärgi vaimus tegutsemist kõigi tähelepanu hajutavate tegurite eest, suudavad eesmärgipäraselt edu saavutada,“ leiab ta.

Turundusstrateegia neli olulist koostisosa

Selleks, et turundusstrateegia oleks piisavalt selge, operatiivselt järgitav ja päriselt kasulik, on Marc enda praktikas koondanud selle üheleheküljelisele Figma tahvlile. Sellel tahvlil sisaldub neli komponenti: peamine (aasta)eesmärk, plaan selle saavutamiseks, progressist kõnelevad verstapostid ja kriteeriumid, mis tingivad olemasolevas strateegias suunamuutuse (ingl pivot triggers). Just viimase komponendi määratlemine ja üles märkimine on tema sõnul hädavajalik.

„Sageli jäävad just suunamuutuse vajadusest kõnelevad kriteeriumid strateegiadokumentidesse kirjutamata, ent need kujutavad endast vahest kõige väärtuslikumat osa kogu strateegias. Nende kriteeriumite põhjal saab ratsionaalselt otsustada selle üle, kas, millal ja mil määral oleks vaja turundusega seotud tegevuskava muuta,“ sõnab Marc. Ta lisab, et oluline on strateegia reaalne rakendatavus, mida aitabki saavutada visuaalselt kõneka lahenduse pidevalt silme ees hoidmine.

Kuidas seada prioriteete, kui tiim on väike, aga tööülesandeid palju?

Kuigi võimalusi on erinevaid, soovitab Marc sellisel juhul rakendada ICE-põhimõtet, mis koosneb mõju (Impact), enesekindluse (Confidence) ja töömahu (Effort) analüüsimisest. „ICE-mudeliga hinnatakse iga algatust kolme küsimuse kaudu: kui suur võiks olla algatuse mõju, kui enesekindlad ollakse sellise mõju saavutamises ja kui palju tööd selle mõju saavutamine nõuab,“ selgitab ta. Kõigi nende kolme teguri kolmepallisüsteemis hindamisel saab kõik potentsiaalsed turundusalgatused järjestada pingeritta. Seejärel tuleks prioriteediks võtta pingereas eespool asuvad tegevused. „Selline lähenemine võimaldab jätta kõrvale emotsionaalse tunnetuse teatud algatuste suhtes, muuta otsustamisprotsessi kiireks ja järjepidevalt korratavaks,“ sõnab Marc.

See lähenemine aitab küll prioriteete seada, kuid ometi ei suurenda see tundide arvu inimeste ööpäevas. Seega on vaja täpselt ja teadlikult oma aega töö tegemisel planeerida ning kasutada. Aja tõhusamaks kasutamiseks soovitab Marc suurendada süvatööks kasutatavat aega, vähendades vajadusel halastamatult koosolekutele kuluvat aega.

„Kõige enam pärsivad turundustiimides produktiivsust just koosolekud. See ei tähenda, et tiimiliikmed ei peaks kokku saama ja olulisi teemasid arutama, kuid tiimijuhil tuleks luua töökorraldus, kus töötajatel on võimalik tervete päevade vältel katkestusteta süveneda ning kus päeva- või nädalagraafikusse on pikitud üksikud lühiajalised kogunemised,“ selgitab Marc.

Operatiivseid ülesandeid saab delegeerida, vastutust mitte

Samuti on tiimijuhi ülesandeks kaitsta oma tiimi väliste mõjurite, eelkõige organisatsiooni juhtkonnast, sidusrühmadest või mujalt tulevate spontaansete arvamuste ja soovide eest. „Igaühel on turunduse kohta arvamus, kuna kõik inimesed kogevad sellega seotud praktikaid iga päev. Kui nendel arvamustel tuginevad ettepanekud jõuavad organisatsiooni turunduse eest vastutavate inimesteni, kas siis juhuslike jutuajamiste, ad-hoc-nõudmiste või „kas sa saaksid kiirelt…“ palvetena, võivad need prioriteetide järgimise rööpast välja viia,“ kirjeldab ekspert.

Seejuures võib olla tarvis osa operatiivseid ja tehnilisi töid, näiteks videote monteerimine või fotosessiooni korraldamine, võtta ette tellimustöödena, kui vastavate pädevustega inimesi pole mõtet organisatsioonis alaliselt palgal hoida. Oluline on aga Marci sõnul lähtuda põhimõttest, et vastutus peamiste turundusega seotud tulemuste eest jääks siiski organisatsiooni sisse.

Täpselt sama kehtib tema nägemuse järgi ka AI-tööriistade kasutamise kohta. „Tehisintellektil põhinevad tööriistad aitavad ajurünnaku tegemisel ja turundustegevuste kiirendatud elluviimisel, aga turundustiimi juht on see, kes jääb vastutavaks eksperdiks konkreetsete kampaaniate heakskiitmise, juhtimise ja elluviimise osas,“ lausub ta.

TULI liikmed saavad grit. konverentsile soodushinnaga, soodustus on leitav TULI liikmekeskkonnas.

Loe rohkem ja osta pilet

Autor: grit. 

Kõik uudised