Kuidas juhtida kriisikommunikatsiooni ligi 5000 töötaja ja rohkem kui 260 juhiga organisatsioonis? Kuidas peaks riiklikul tasandil jagama lihtsaid sõnumeid, kui teadmiste lisandudes tuleb hakata endale vastu rääkima? Millised on üleriigilise kriisi käigus kogetud õppetunnid, mis aitavad meil paremini edasi elada? Kas pidevalt progresseeruvas muutuste maailmas on võimalik liikuda tagasi teatava stabiilsuse poole?

Hede Kerstin Luik töötab seitsmendat aastat Põhja-Eesti Regionaalhaigla kommunikatsioonijuhina. Organisatsioon on viimased 20 kuud olnud kriisi üheks epitsentriks ning intervjuus TULI-le lahkab Hede erinevaid väljakutseid, millega tuleb igapäevaselt toime tulla. Kuna ta on kogenud juhtimistreener, siis võtame luubi alla ka riikliku taseme kriisijuhtimise pädevuse.

Hede, sa oled juhtimisega seotud koolitusi läbi viinud enam kui 15 aastat. Kas ja kui palju oled viimase kahe aasta jooksul oma koolituste sisu muutnud?

Hästi palju! Ma ei ole klassikalises mõttes koolitaja, sest ma ei tee nii-öelda valmiskoolitusi. Eelkõige olen juhtimistreener. Teen tiimidega loomingulist arengutööd, mis muutub pidevalt vastavalt vajadusele. Eelmisel aastal enne koroonaviiruse puhangut lõpetasin INSEADis magistriprogrammi muudatuste juhtimise erialal. Need kaks aastat muutsid minu töömeetodeid rohkem, kui on teinud seda viimased 20 kuud. 

Aga räägime viimasest 20 kuust. Mida oled pidanud enda mõttemallides ümber mängima?

Nüüd on kõigi jaoks rohkem fookuses paindlikkus. Minu jaoks on see hästi vana teema. Juba 1987. aastal defineerisid Warren Bennis ja Burt Nanus nii-öelda VUCA trendi, et ebamäärasus, volatiilsus, komplekssus ja kiirus kasvavad pidevalt. Tegutseme määramatuses, kõik on muutumises. Ainus võimalus sellega toime tulemiseks on paindlikkus. 

Kui varem jäi paindlikkus mingis mõttes teoreetiliseks teadmiseks, siis nüüd on see täielikult fookuses. Nüüd võivad asjad muutuda nipsust igal hommikul. Juhid peavad olema võimelised kohe oma töö ümber korraldama. See omakorda toob välja inimeste ebakindluse, mis meis kõigis on nii või teisti olemas. Siis tuleb ebakindlusega toime tulla.

20 kuud tagasi viskas uus olukord meid üleöö oma meeskondadest distantsile. See käivitas väga palju psühholoogilisi protsesse. Tol hetkel teadustati vähe, et distantsilt töötamine tähendab juhtide jaoks olulist juhtimiskoormuse kasvu. Kui inimesed on sinuga koos, siis nõuab ühiste eesmärkide suunas liikumine vähem ressurssi. Juhid on pidanud tegema tohutu arenguhüppe, sest nad peavad arvestama ebakindlusega, üksiolemisega ja kogu psühholoogilise fooniga. .

Tööpäeva pikkus muutus täiesti määramatuks.

Hajusid ära piirid isikliku elu ja töö vahel. Kokkuvõttes see tähendabki, et juhtimiskoormus kasvas. Nii palju rohkem pidi võtma aega, et üks-ühele suhelda. Alguses paljud juhid ei teadustanud seda endale ja sealt algaski rida muid muresid.

Kõige praktilisem muudatus, mille ise sisse viisin, olid kõnnikoosolekud. Võisin panna endale koosoleku kõrvaklappidesse ja minna jalutama. Võimalusel saab korraldada ka füüsilisi koosolekuid kuskil metsarajal. Koosoleku võiks teha kasvõi tänaval, et mitte istuda lugematu arv tunde ekraani taga.

Järgnev mõte puudutab nüüd rohkem riigi tasandil läbi elatut. Kriis on olnud pikk, lõppu veel ei paista. Alguse poole kõlasid vägagi loogilised arvamused sellest, kui oluline on sõnumite lihtsus ja konkreetsus. Nüüd oleme seisus, kus oleme saanud palju rohkem teada haigusest, vaktsiinidest ja võimalikust ravist. Need samad lihtsad loosungid on sisult kohati vastandlikud nendega, mis kõlasid 2020. aasta kevadel. Aga inimesed mäletavad neid erinevaid väljaütlemisi ja nüüd tekib omakorda segadus. Kas lihtsate ja selgete loosungite aeg sai mingil hetkel just seetõttu läbi? 

Üks asi ei ole muutunud – inimese põhiolemus. Üks baastõdesid on see, et šokis või kriisis inimene võtab infot vastu vähe ja valikuliselt. Põhitõde, et sõnumid peaks olema lihtsad, ei ole kuskile kadunud. Hoopis teine teema on see, kas sõnumid olid alguses lihtsad? Ja kas nad praegu on lihtsad? 

Siin tuleb mängu minu kokkupuude tervishoiusektoriga. Lähtume tõenduspõhisest maailmavaatest. Tõenduspõhine tähendabki seda, et kõik on pidevalt uuesti tõendamises, muutumises ja kontrollimises. Koroonaviiruse kohta on 20 kuu jooksul tulnud nii palju uut teadmist. Seetõttu on osa 20 kuud tagasi öeldud lihtsaid väiteid praeguseks muutunud.  

Kui palju peame sellest rääkima väga lihtsalt? See on keeruline küsimus. Keerukus kasvab, paljusus kasvab… Me räägime komplekssest maailmast. Ülelihtsustamine viib asjadelt mõtte ja tähenduse. Minu jaoks on juhtimine eelkõige tähendusloome, mis lähtub sellest, et tähendus on kuulaja peas. Sõnum, mida juht edastab, maandub kuulaja pähe. Ideaalis võiks see olla lihtsalt arusaadav, aga ülelihtsustamine võib siia selleni, et sõnum ei maandu enam üldse mitte kuskile. See võib hoopis tekitada viha, sest mind koheldakse rumalana. 

Ühiskondlikud sõnumid peavad Eestis kõnetama umbes 1,4 miljonit inimest. Siin on väga ohtlik minna lihtsustama madalama ühisnimetaja tasemele. See võib tunduda juhtidele kiusatusena, sest nad tahavad rääkida nii, et kõik saaksid aru. 

Ehk siis juhte õpetatakse andma selgeid ja lihtsaid sõnumeid, aga sellega on võimalik minna üle piiri.

Kriisis peab igal juhul arvestama, et inimene pole võimeline võtma vastu palju infot. Lihtsuse suunas liikumine on kommunikatsioonis kõige olulisem. Pikka ja keerulist lauset on lihtne moodustada, aga öelda see sama mõte ära kolme või kuue sõnaga… See nõuab pingutust. Aga pingutus on seda väärt!

Iga ettevõte, perekond ja üksikisik juhib oma kriisi laias laastus ikkagi ise. Aga seda kõike peaks tegema süstemaatiliselt riigi eestvedamisel. Kas sina näed, et riigil on konkreetne kriisijuht? Olgu selleks siis peaminister, sotsiaalminister, terviseamet, teadusnõukoda või mõni muu institutsioon. Kas siin kriisis peaks üldse olema üks konkreetne juht?

Minu jaoks tekib küsimus, kas demokraatia tingimustes on üldse võimalik ühe inimese tsentraliseeritud juhtimine. Kui võtta praegune kriis, mis pole enam tervisekriis, vaid meie kõigi kriis, siis näen seda seestpoolt, kus meditsiini juhtimine on selge ja lihtne. Põhjas ja lõunas on eraldi meditsiinistaabid. Põhjastaapi juhib regionaalhaigla ja selle ülemarst professor Peep Talving. Lõunastaapi juhib TÜ kliinikum. Infovahetus on operatiivne ja toimib. 

Nemad juhivad reeglite järgi, mille paneb paika riik.

Neid juhib hädaolukorra meditsiinijuht Urmas Sule. Tema kõrval olemas ka number kaks: Ahti Varblane. Meditsiinis on toimiv süsteem olemas, aga selle kriisi juures on meditsiin vaid üks osa.

Nüüd tekib küsimus, kes on kogu kriisi juht? Suure tõenäosusega peaks see olema peaminister, sest meie demokraatia on nii üles ehitatud. Järgmisena on küsimus, kas juht võtab vastutuse ja kas tal on olemas toimiv meeskond?

Kui sa küsid, kas siin on üks ja konkreetne kriisi juht, siis see kõlab, nagu räägiksid hierarhilisest juhtimismudelist. Ma ei oskagi vastata, sest tekib omakorda küsimus, kas demokraatlik ühiskond või ükskõik milline tänapäevane organisatsioon saab olla nii hierarhiline. Kui hierarhiline see üldse tohib olla?

Rääkides kaugjuhtimisest, siis teame, et juhtimiskoormus kasvab. Üks lahendus on see, et juhtimisülesandeid jaotatakse laiali tiimi liikmete vahel. Kui see mõte viia riigi tasandile, siis ei saa üks inimene lahendada ära kriisi, mis on meie kõigi kriis. Juhtimiskoormust peabki jagama. Kõige olulisem, mida pole minu meelest selgelt suudetud välja öelda, on see, et iga okas loeb. Igaüks vastutab. Seda kriisi ei saa lahendada kümneliikmeline meeskond, vaid iga inimene peab panustama. Selles osas on kommunikatsioonis läinud sõnumid kaduma. Sildu pole õnnestunud ehitada. Kas on proovitudki?

Ühe nurga alt tahaks, et kuskil oleks suur juht ja õpetaja, kes lahendab kriisi meie eest. Teisalt me ei taha seda, sest soovime oma elus ise otsustada ja oma peaga mõelda. Võib tekkida skisofreeniline olukord: tahaks korraga karmi käega juhtimist ja totaalset vabadust.

Ehk demokraatia ongi pigem aeglane protsess, mille miinused tulevad välja kriisis…

Eraldi tuleb välja tuua, et lisaks lihtsatele sõnumitele on kriisis väga tähtsal kohal ettevalmistus. See koosneb kahest osast. Esimene on füüsiline ettevalmistus ehk toimepidavusplaanid, mida on varem katsetatud. Nii, nagu seda teevad haiglad. Teine külg on psühholoogiline valmisolek, millest meie vestlus algas. Määramatusega toimetulekuks on vaja paindlikkust. Ühiskonna tasandil lonkasime ilmselt selle teise poolega. Selliseid õppuseid ega plaane pole tehtud, sest elasime lootuses, et selliseid olukordi ei teki. 

Kas seetõttu, et meil polnud valmisolekut, tekivadki sellised kommunikatsioonikrahhid, nagu äsja meisterdasid koolide kaugõppe teemal Tallinn, haridusministeerium ja terviseamet?

See kõlab minu jaoks poliitilise teemana. 

Tundub huvitava näitena. Isegi terviseamet ega minister pole suutnud end piisavalt kehtestada, sest Tallinn teeb ikka seda, mida ta tahab.

Mängime mõttega, et meil oleks olemas nii-öelda kriisitsaar. Üks juht, keda kõik armastavad. Näiteks, kui Arkadi Popov oleks jätkanud hädaolukorra meditsiinijuhi rollis. Mida ta oleks saanud teha? Kui ministrid räägivad üht juttu ja linnapea vastab kaks tundi hiljem täiesti teise jutuga. Kas lähed neile tordiga külla ja päästad olukorra? Meil on demokraatlik ühiskond, kus kõigil on omad vastutusalad ja volitused. Ma eeldan, et ükski pool ei ületanud enda volitusi, ja ikkagi tekkis olukord, mida varem polnud olnud. Kui meil oleks olnud see kriisitsaar, siis mida tema oleks saanud teha?

Valinud ikkagi ühe poole.

Just nimelt. Küsimus on selles, miks meil ei toimu enne otsustamist piisavat arutelu. Vastus: kriisi ajal pole aega arutada, tuleb otsustada! Kui sa hakkad lahingus arutama, siis sind lastakse maha enne, kui nõupidamine lõppeb. Mul ei ole sulle lihtsaid lahendusi…

Mul on üks mõte veel, mida ilmselt peaks tegelikult küsima politoloogilt. Vabandust selle eest! Võtame eelduseks, et mingis mõttes saab tõmmata riigi ja suurettevõtte juhtimise vahele selgeid paralleele. Teisalt on riiklik juhtide valimise ning koalitsiooni moodustamise protsess täiesti teistmoodi kui tavalistes firmades. Kas sa vaevad oma pead vahel sellega, kuidas peaks normaalselt toimima juhtide koalitsioon, mille moodustavad omavahel aastaid rivaalitsenud ja vastandunud tsunftid? Kuidas juhtida punti, kus peaaegu kunagi pole inimesed, kes mõtleks sarnaselt?

See on taaskord demokraatia olemus. Poliitiline juhtimine peaks teoreetiliselt väljendama rahva tahet. Teame, et valimas käib meil natukene üle poole rahvast. Esiteks tuleb küsida, miks on rahva tahe nii ebamäärane? Miks ainult osa inimesi üldse omab mingit tahet, mida nad soovivad väljendada?

Oma praktikas olen kogenud, et erinevate huvidega osapooled saab panna koos tööle, kui on olemas ühine eesmärk. Ühise eesmärgi suunas on võimalik panna tööle väga erinevate arusaamadega inimesed. Nüüd tekib küsimus, kas riigi juhtidel on see eesmärk? Kindlasti võiks neil olla põhiseaduslikud eesmärgid. Aga see läheb kõrvaltvaataja pilgule poliitilistes diskussioonides kaduma. 

Mis on see suur eesmärk, mille nimel me kõik pingutame? Praeguse kriisi valguses tekib sama küsimus. See ei saa olla eesmärk, et viirus maha suruda, sest teame, et see pole võimalik. See on ju viirus! Räägitakse ka eesmärgist, et vältida haiglate ülekoormust. Ses kontekstis on pigem tegelik eesmärk võimalikult paljude inimeste hea tervislik olukord. See puudutab kõiki haiguseid. Ainult liigsurmade vältimine ei saa samuti olla ainus eesmärk. Kui räägime sellest kriisist, siis eesmärk võiks olla…

(Nii küsija kui ka vastaja vaatavad kümmekond sekundit mõtlikult aknast välja vihmase ja hämara Õismäe suunas)

Nii me jäämegi sinuga mõlemad vait. Võimalik, et eesmärk ongi jäänud siin sõnumite turbulentsis ebaselgeks. Ma ise tahaks mõelda, et eesmärk on võimalikult paljude inimeste võimalikult hea tervis. Mõni turundusguru võib seda sõnastada ka kui „Kõige tervem rahvas“ või „Kõige õnnelikum rahvas“. Aga kui sellele ei anta konkreetset sisu, siis on keeruline. Meeskond luuakse alati ümber eesmärgi.

Kui sa võrdled riiki ettevõttega, siis riigis oleme üks meeskond geograafilise asukoha alusel. Teame väga hästi, et me pole siin sunnismaised. Eriti pole siia aheldatud noorem põlvkond. Kui nad ei näe siinsel meeskonnal endale sobivat eesmärki, siis maailm on valla ja saab valida endale teise tiimi. Mulle tundub, et eesmärgitaju on läinud kommunikatsioonis kaduma.

Kuidas saada riiklik kriisikommunikatsioon tagasi reele? Äkki peaks alustama sellest, et Kajal ja Tanelil oleks ühine eesmärk? Paar kuud tagasi ehk enne valimisi nad isegi ei proovinud näidata, et nad oleks samas tiimis.

Ja nende eesmärk võiks huvitada ka sind ja mind. Tegelikult võib öelda, et ega valitsus ei sega meil elamist. Kui jätta diskussioon sinna, et Kajal ja Tanelil võiks olla ühine eesmärk, siis meid ei pruugi see ikka puudutada. Praegune kriis pole tervishoiukriis. See on ühine kriis, mida peab lahendama koos. Kaasata tuleb oluliselt rohkem inimesi kui Kaja ja Tanel. Ka mina ja sina peame tahtma teha midagi teistmoodi, et seda kriisi seljatada. Ehk siis meile peab see suur eesmärk korda minema.

Olen päris palju mõelnud inimestele, kes käivad oma arvamustega pidevalt meediast läbi. Teadlased, arstid, poliitikud, ettevõtjad, ajakirjanikud ise oma arvamuslugudega. Mitte midagi isiklikku kellegi pihta, aga vahel tundub, et lõpuks kooruvad ka kõige adekvaatsemate arvamusliidrite jaoks välja teatud ohukohad. Kas siin on mingi nipp, kuidas teha nii, et mitte jätta endast nii-öelda tähelepanu otsiva targutaja muljet? Tõenäoliselt keegi neist ei soovi seda muljet jätta, aga nii võib lõpuks juhtuda.

Minu kogemus ütleb, et ma pean paluma inimesi, et nad räägiks. Mitte, et keegi tahaks rääkida. Haiglas ei ole 5000 inimese hulgas kedagi, kes ise tahaks minna meediasse. Pigem on meil vajadus ühiskonnas midagi selgitada. Ajakirjanik arvab, et rahval on vaja midagi teada. Mulle tundub, et ajakirjanikel on päris korralik sotsiaalne närv – nad mõistavad, mida on vaja kajastada.

Tihti minnakse avalikkuse ette rääkima missioonitundest, mitte seepärast, et väga tahetakse. Viimase kahe nädala jooksul on mul vähemalt viis näidet, kus olen pidanud meedikutest kolleege paluma, et nad räägiks. Ja neil on omakorda tunne, et nad on seda sama juttu juba nii palju korranud. 

Vajadus on olemas, aga tekib küsimus, kuidas oma jutuga mitte muutuda tapeediks ega igavaks. Kui räägiksime popkultuurist, siis oleks õige soovitus see, et üllata millegagi! Aga me räägime tõenduspõhisest maailmast. Parim lahendus oleks lõpuks see, kui meil oleks rohkem haritud inimesi, kes oleks valmis rääkima tõenduspõhisest teabest. 

Jõudsime jutuga Põhja-Eesti Regionaalhaiglani, mis on selle kriisi üks epitsentreid. Milliseid erinevaid lähenemisi olete kommunikatsioonis viimase kahe aasta jooksul kasutanud?

Lähen oma mõttega korra ajas tagasi. Regionaalhaigla sisuline eesmärk on Eesti inimeste meditsiinilise turvalisuse tagamine. Meie mõtteviis on hästi läbi imbunud sellistest mõistetest nagu toimepidavus, kriisijuhtimine jne. Me oleme valmis väga paljudeks olukordadeks.

Kui oled käinud kunagi meie aatriumis, siis seal on kohvik – sellest saab väga lihtsa vaevaga luua voodikohtadega palati. Hapnik ja kõik muu vajalik on seinte ja põranda sees olemas. Kogu organisatsioon on ehitatud toime tulema kriisidega. Tõsi, siinkohal räägime lühiajalistest kriisidest. Praegune pikk kriis on ka meie jaoks uus olukord.

Meie ettevalmistus Covid-kriisiks oli hea kolmes mõttes. Meil on inimesi, kes on maailmaga väga hästi ühenduses. Meie info Covidi osas oli esialgu adekvaatsem ja selgem, kui oli see riigil tervikuna. See tekkis läbi isiklike kontaktide. Meie haigla kriisikomitee kogunes jaanuaris, eriolukord algas märtsis. 

Teiseks olime 2019. aasta novembris teinud läbi masskannatanute situatsiooni lahendamise värske kriisiõppuse. Kolmandaks olime minu erialal äsja korraldanud terve aasta jooksul kõneisikute meediatreeninguid. Seda polnud haiglas kunagi varem tehtud. Kõik need õppused ja treeningud ei ole juhused, vaid pidev töö. Organisatsiooni DNAs on olemas kriisideks valmisolek.

Regionaalhaiglal pole otseselt kommunikatsiooni eelarvet, aga oleme enda jaoks sõnastanud, et tahame olla usaldusväärne teejuht tervisemaailmas. Riik pole meile eesmärgiks seadnud, et me peaks tegelema rahva harimisega. Oleme endale ise võtnud missiooni – investeerime inimeste tervisesse. Tervise puhul on lihtsam ennetada, kui tegeleda tagajärgedega. Meie fookus on eelkõige sisekommunikatsioonil oma 5000 töötaja suunas ja teeme kampaaniaid ka väljapoole. 

Tööspetsiifikast lähtuvalt teevad väga suure osa sisekommunikatsioonist ära juhid. Õdedel ja hooldajatel pole aega lugeda siseveebi ega emaile.

Covid-kriisi puhul nägime, et enda inimesi puudutava kriisi ennetamiseks tuleb võtta avalikkuses mingeid seisukohti. Tulime üsna varakult välja üpris jõuliste seisukohtadega. Kokku oleme 20 kuu jooksul teinud kolm avalikku kampaaniat, praegu käib neljas.

Esimesel puhul tundus, et riigi sõnumitest üksinda ei piisa. Ma ei taha minna liigselt kriitikasse, aga mulle isiklikult ei meeldi kamandamine stiilis „Püsi kodus!“ või „Kanna maski!“. See mõjub vastuoluliselt. Meie esimene kampaania oli „Kodus päästad elusid“, järgmises laines ütlesime, et „Mask kaitseb“. Kolmas oli suunatud noorte vaktsineerimisele. Praegu käivitasime kampaania, millega tahaks jõuda nende inimesteni, kes ei loe peavoolumeediat ega jälgi meie Facebooki. Neile proovime öelda, et tehke midagigi – „Palun anna sinagi oma panus.“

Need on täiesti teie enda algatatud kampaaniad, millel pole riigiga justkui mingit pistmist?

Jah. Küsimus on selles, et meil on 5000 töötajat, kes peavad ära täitma haigekassa tavalepingu. Sellele lisaks möllab Covid. Ka Peep Talving teeb oma tööd teadusnõukojas missioonist, sest meie haigla, mida ta ülemarstina juhib, vajab, et rahvas tuleks kaasa. Need rollid on omavahel seotud.

Kuidas sa ise end selles olukorras tunned? Pead suhtlema 5000 töötajaga, kes kõik on tänaseks väsinud. 

See on üks keerulisemaid ülesandeid, mida olen kommunikatsioonis näinud… Meie puhul ei näe tööspetsiifika ette, et inimesed oleks alatasa arvutis. Nad teevad oma tööd teistmoodi. See sama puudutab ka politseid, kaitseväge ja teisigi kohti. Suurem osa sõnumite edastamisest käib inimeste kaudu. Nüüd ongi küsimus, kuidas juhtrühm edastab neid sõnumeid? Ja kuidas sõnum sealt edasi liigub? Kaasa mängivad nii paljud inimesed – regionaalhaiglas on üle 260 juhi. Ainuüksi juhtide informeerimine on väljakutse. 

Meie kliinilise poole juhid on ise aktiivsed klinitsistid. Nad ei tule hommikul tööle ega hakka juhtima, vaid nad hakkavad patsiente vastu võtma või opereerima. Meie sisekommunikatsiooni väljakutse on väga tõsine. Oleme püüdnud erinevaid asju teha alates esimesest lainest. Läksime vanade meetodite juurde tagasi: lisaks siseveebile ja emaili uudiskirjale tegime kahes keeles paberkandjal uudiskirjad, mille jaotasime õdede, hooldajate ja arstide tubadesse laiali. (Selleks kasutati taaskastutavat paberit – toim)

Lõppkokkuvõttes püüad anda sõnumeid võimalikult paljude kanalite kaudu. Infot tuleb nii paljudest kohtadest: staabist, kriisijuhilt, teistest kliinikutest, juhatusest. Infot voolab väga palju. Kui ma ütleks, et meil on selle haldamine hästi õnnestunud… See on puhas unistus. 

Isiklik küsimus. Kuidas sa vastu pead?

Mul on väga head sõbrad ja perekonna toetus. Esimese lainega kadusid meil ära igasugused ajapiirid. Mind aitab tohutult, et mu kolleegid on üliägedad inimesed. Need on kolleegid, kellega olengi valmis tegema tööd sõltumata kellaajast. 

Suurt rolli mängis minu kaasa, kes on väga tark inimene. Ta hakkas mind esimeses laines viima nii-öelda välja sööma. Metsa, rabasse, mere äärde. Neli kuni kaheksa tundi nädalas looduses olemist aitab hästi. Selle harjumuse jätsin endale külge. Püüan liikuda nii palju kui võimalik. Sealt algas ka kõnnikoosolekute pidamise harjumus.

Lainete dünaamika on olnud päris erinev. Esimene laine oli mingis mõttes haigla jaoks kõige lihtsam. Teadmatust oli küll palju, aga adrenaliin oli kõrgel. Tundus, et võitleme koos koletise vastu ja teeme koos midagi head! 

Teine laine oli teistmoodi. Haigeid oli rohkem, aga seoses vaktsiiniga tekkis lootus. Ühiskonna toetus oli samuti hästi suur. Meile kirjutatakse imeilusaid kirjasid ning nii palju vabatahtlikke tuli appi. See oli heas mõttes väestav.

Kolmas laine on täiesti erinev. Nüüd ollakse väsinud. Vaktsiiniga tekkis lootus, aga näeme, et osa inimesi seda ei kasuta. Lisaks näeme, et näiteks AstraZeneca mõju on oluliselt lühiajalisem, kui mRNA vaktsiinidel. Delta on läbimurdeviirus. Ka ühiskonna häälekas hoiak ei ole enam ammu juba nii toetav kui varem. 

Vähemusel on tihti võime olla häälekam kui enamus. 

Meie praegu käivitunud kampaania loomine oli keeruline. Sõnum ongi neile: „Anna sinagi oma panus!“ Jätame lahtiseks, millise panuse ta annab. Las inimene ise valib. Veidi ootamatult põrkasin sellise probleemiga, et tahtsime kampaanias kasutada eelmise korra fotosid meie inimestest. Polnud lihtsalt aega uusi teha, sest ei tahtnud inimeste ressurssi raisata. Aga päris mitu töötajat ütlesid mulle ära… Et nad pole nõus uues kampaanias osalema, sest eelmisel korral kogesid nad nii palju ebameeldivusi. Kolmanda lainega on kogu olukorra kompleksus nii palju kasvanud. Kui lähme vestluse algusesse tagasi, siis mis siin on see lihtne sõnum, mida saan oma kolleegidele anda?

Tervist!

Ma alustan ja lõpetan pea kõiki oma kirju sõnaga „Tervist!“. Väga tahaks, et oleks mingi kuldvõtmeke või võlukepike, mis teeks olukorra lihtsaks. Ajakirjanik küsis ühelt mu arstist kolleegilt, mis on praeguse laine juures kõige raskem? Ta vastas, et see, kui ta sai teada, et tema esimese klassi laps peab jälle jääma distantsõppele. Tema ju teab, et peab olema patsientidega haiglas. Komplekssus on nii suur, et lihtsat sõnumit on keeruline moodustada.

Olga Peresild tõi TULI veebinaril tabelitega välja, kuidas on ajas muutunud ettevõtete areng. Kunagi võtsid teatud loogilised muutused aega aastakümneid, nüüd oleme jõudnud ajastusse, kus suured muutused toimuvad pidevalt. Käimasolev kriis on seda veelgi võimendanud ning suuremaid muudatusi tehakse oma ettevõtetes viie või isegi paari-kolme aasta tagant. See on uus reaalsus. 

Kui vaatan meie tööd, siis me ei räägi enam aastatest, kuudest või nädalatest, vaid suured muudatused on vaja teha päevadega.

See tundub väga stressirohke uus reaalsus. Kas see on pöördumatu protsess või on võimalik siin maailmas hakata stabiilsuse suunas tagasi liikuma?

Nagu ma ütlesin, siis juba 1987. aastal öeldi, et see protsess aina kiireneb.

Lõputult ei saa ju kiireneda?

Muidugi saab. See on minu jaoks väga huvitav teema. Valisin muudatuste juhtimise oma magistriprogrammiks, sest see põhines psühhodünaamilisel alusel. Ehk see arvestab igal tasandil inimese psühhodünaamikat. Hästi lihtsustatult võib öelda, et mitte kellelegi ei meeldi muutused. Aga kõik sooviksid kogeda progressi, et asjad läheksid paremaks. 

Juhiksin tähelepanu ka mõistetele. Sa kasutasid sõna „muutused“. Minu jaoks on muutus miski, mis toimub väliselt, miski, mida ma ei kontrolli. Muudatus on miski, mida ise ellu viin. Muutused sunnivad meid tegema muudatusi. Kolmas sõna on „muutumine“. See on psühholoogiline protsess, mis võtab aega. Tohutus muudatuste keerises ongi väga tähtis küsimus, kuidas suudame toetada sisemist muutumist. See sama kehtib ka ühiskonna tasandil.

Ja ongi nii, et peamegi siin pideva muutumise maailmas üha tõusva stressi tasemega lihtsalt ära harjuma?

Ma ei ütleks, et enne oli elu väga stabiilne. Ma lahkusin enam kui 16 aastat tagasi Statoilist. Töötasin seal seitse aastat kommunikatsioonijuhina. Minu meelest olid meil vähem kui kaheaastased tsüklid, kus tehti suuri muudatusi. 

Kui mõtleme tagasi kuskile pimedasse aega, mil inimene otsis mammutite vahel toitu, siis kui stabiilne see elu siis oli? Inimene pole oma olemuselt väga stabiilne olend. Nälg ajas meid välja. Ei olnud sellist küllust, et lihtsalt istuda ja mediteerida. See on endale mõttejõul loodud luksus, et saame end kujutada stabiilsussesse.

Su jaoks on vaimne tervis ülitähtis teema. 

Hästi oluline! Ei ole tervist ilma vaimse terviseta.

Kas Eesti juhid on nüüd viimase kahe aastaga hakanud paremini mõistma, kui tähtis on vaimse tervise vastupidavus ja tasakaal? Mitte ainult endal, vaid kogu kollektiivil.

Jah, see on viimase 20 kuu jooksul olnud suur teema nende seas, käis käivad minu juures juhtimistreeningutel. Nii juhtide enda kui ka kogu tiimi toimetulek.

Regionaalhaiglas on meil psühholoogilise esmaabi meeskond, mida oleme kriisi ajal hakanud rohkem rakendama oma maja tarbeks. Varem oli see suunatud rohkem hädaolukordades kannatanutele. Kõigil meie töötajatel on võimalik saada nõustamist. Kui töötaja ei taha oma murega minna kolleegi juurde, siis selleks puhuks on olemas ka majaväline partner. Püüame väga anda oma inimestel tuge. Üldiselt on see suur trend. 

Proovime hüpata mõtetes kriisijärgsesse Eestisse. Hiina keeles koosneb sõna „kriis“ kahest osast: oht ja võimalus. See teine pool tähendab, et kriis ei anna meile kätte kala, küll aga annab ta õnge. Kriisist tekkival tohutul ebamugavusel on võime panna meid arenema. Võimalik, et seal kuskil on ka meie evolutsiooni juured. Kuidas ja millistes valdkondades annab koroonaviiruse pandeemia meile võimaluse areneda?

Kui oleme kriisis midagi võitnud, siis võiks välja tuua kolm nüanssi. Päris asjadel ja päris suhetel on suurem väärtus. Kuna vahepeal kadusime osaliselt virtuaalsusse, siis oskame päris maailma rohkem hinnata. Teiseks tundub mulle, et inimesed on hakanud rohkem tervisele mõtlema ja rohkem looduses olema. Kakerdaja rabas on rohkem inimesi kui Viru tänaval. Kolmandaks on tulnud ühiskonnas rohkem fookusesse vaimse tervise teemad. Ka vastuargumendid koolide sulgemisele lähtuvad paljuski vaimsest tervisest.

Sa andsid eelmises intervjuus TULI-le nippe, kuidas tunda ära läbipõlemise äärel olevat töötajat. Mida teha olukorras, kus sa ei saa teda aidata, sest see pole lihtsalt võimalik? Või oli see küsimus nii vale lähenemisega, et nii ei tohigi mõelda?

Küsimus on valesti sõnastatud, nii ei tohiks mõelda. Aga tegelikult on sul õigus. See on teemaks paljudes valdkondades, näiteks nii haiglates, ajakirjanduses kui ka kohvikutes. Loeme lugusid teenindajatest, kes saavad sõimata. Tahaksin öelda, et nii ei saa olla, aga reaalusus on teistsugune. 

Mida teha?

Kõigepealt tuleb läbipõlenud inimesel minna perearsti juurde ja võtta haigusleht. Tegelikult saavad ka tööandjad oma töötajate jaoks väga palju ära teha. Juhil on võimalik õigel ajal sekkuda ja probleeme ära hoida. 

Üks mõte veel. Kui enne rääkisin looduses käimisest, siis aitab ka see, kui sul on huvitav. Kui annad endale võimalusi tegeleda erinevate asjadega. Tood ennast hinge pimedast ööst välja sellega, kui tegeled asjadega, mis on valged, punased või kollased. Investeerimises öeldakse, et ära pane kõiki mune ühte korvi. Võib-olla on vaimse tervisega natukene samamoodi – ära haagi oma identiteeti ühe asja külge. Kui sul on üks põhitegevus, siis seda tugevam on iga löök sinu pihta. Võimalik, et aitab, kui mõelda enesest kui komplekssemast olendist.

Kaarel Täll, TULI

Kõik uudised