22.10.2020

Tarmo Noop: naudin koostööd ja vastutust, aga kolme aasta pärast on aeg pensionile minna

Tarmo Noopi pole põrmugi liialdus ristida Eesti ettevõtluse dinosauruseks. Ta on üht suurt õlletehast – mis viimastel aastatel on kasvanud terve Eesti toiduainetööstuse suurimaks tegijaks – vedanud 22 pikka aastat.

Tarmo Noop
Tarmo Noop

Turundajate Liidu (TULI) tippjuhtide intervjuusarjas tutvustab 52-aastane A. Le Coqi juhatuse esimees oma vaateid turundusele ja kriisiaja mõjudele, räägib ühiskondlikust ja isiklikust vastutustundest ja ka Jevgeni Ossinovskist. Aga muuhulgas ütleb Noop ka konkreetselt välja, miks ja millal koidab talle pensionipõli. 

Kas teie ettevõttele on kriis olnud pigem võimaluste või kannatamise aeg? 

Kindlasti mõlemat. Meie äri on enim mõjutanud turismisektoris ja piirikaubanduses toimuv, samuti HoReCa osa. Kui turiste pole ja restoranid on tühjad, loomulikult saame pihta. Oleme hoolsalt kuludele otsa vaadanud, aga me ei kuulu nende sekka, kes on pidanud võitlust elu ja surma nimel. Olen veendunud, et saame end hoolimata koroonakriisist pidada Eesti toiduainetööstuse finantsiliselt kõige edukamaks ettevõtteks. Oleme hakanud teadlikult rohkem tähelepanu pöörama sellele, mida ise mõjutada saame. Ehk erinevatele sisemaa tegevustele, aga eelkõige ekspordile. 

Kuivõrd on muutunud teie turundustegevus? 

Ühest küljest on turundus säärasel ajal üks lihtsamaid kärpekohti. Teatud projektide osas oleme seda teinud meiegi. Samas oleme jälginud turul toimuvat – ehk konkurendi otsuseid –, aga nii radikaalseid samme kui Coca-Cola nullturundus astunud ega isegi kaalunud ei ole. 

Eelkõige on kärpekohad puudutanud uute toodete tutvustamisi. Üldiselt inimestele uued asjad meeldivad, aga kui pidevalt on peas sõna „kriis“, ei olda ülemäära vastuvõtlikud. Sestap oleme lansseerimisi edasi lükanud. Kuna teadvustame turundust kanalina, mille kaudu anname edasi sõnumeid, miks keegi peaks just seda toodet või brändi tahtma, siis ongi teatud tegevused pidanud ootama. 

Tähendab see, et need otsused ei ole lähtunud niivõrd finantskaalutlustest, vaid pigem tarbija psühholoogiast? 

Täpselt nii. Pealegi ei ole sügis iial olnud aeg, kui mõtted jookidest ülemäära inimese peas tiirleksid. Ajalooliselt on välja kujunenud, et selleks on kevad ja suvi. See on ka meie jaoks turundamise ja brändimise põhiaeg, kuhu läheb eelarvest ligi kolmveerand. 

Millist tähtsust turundus laiemalt teie ettevõtte jaoks omab? 

Meie äri põhineb kümmekonnal kriitilisel eduteguril. Turundus on kahtlemata üks neist. Vaatleme seda enamasti koos tootearendusega. Neid strateegiaid ei kavatse me hoolimata raskematest või kergematest aegadest mingil juhul muuta.  

A. Le Coqi turundustegevuse eest ei kanna otsest vastutust turundusjuht. Miks olete sellise suuna valinud? 

Jah, turundusjuht on protsesside ohjaja, aga arengu eest vastutab terve turundustiim. Nii on kõigi valdkondadega üle terve ettevõtte. Põhjus on väga lihtne: kõige säravamad ideed tekivad erinevate inimeste peades sündinud mõtete sümbioosina. Väga-väga tihti jõuame parimate lahendusteni viisil, kui mina räägin oma mõtte, sina oma ja lõpuks liidame sinna juurde kolmandalt inimeselt tulnud iva. Sünenergia ja hea otsus saab sündida ainult nii. Ka probleemide lahendamisel toimime samamoodi. 

Turundajad vaatavad kohati maailma läbi liiga kitsa prisma. Lisades meeskonnatöösse teiste valdkondade spetsialiste – näiteks müügiinimesi, kaupade väljapanijad ja ka mind -, jõuame laiapõhjalisema lahenduseni. Oleme aja jooksul muutnud paljusid põhimõtteid, aga meeskonnatööle panustamist mitte. See töötab. Kui vaadata, et alates 2003. aastast oleme kõige kasumlikum toiduainetööstuse ettevõte, siis küllap oleme midagi teinud õigesti. 

Kui palju on teie A. Le Coqis oldud 22 aasta jooksul muutunud väljundid ja kanalid, kuhu ja kuidas sõnumeid viite? 

Meeletult. Elule tagasi vaadates tundub kõik olnu ju ikka niivõrd lihtsana. Küllap on kahe kümnendi möödudes täpselt samamoodi. 

Elu ise on tohutult muutunud. Järjest keerulisemaks, ma ütleks. Mäletan, et aastatuhande vahetuse paiku tegime aastas kaks kampaaniat. Üks oli peamiselt imagole suunatud kevad-suvine kampaania, kus põrisesid trummid ja puhusid fanfaarid ning peasõnumina kuulutasime, et meie oleme need Liivimaa parimad ratsanikud. Sügisel lisandus oluliselt väiksem jätkukampaania, mille eesmärk oli meelde tuletada, et me oleme jätkuvad need Liivimaa parimad ratsanikud. 

Kasutasime toona televisiooni, välimeediat ja veidi printi. Aja möödudes kandus fookus tarbijakampaaniatele – meenub, kuidas panime auhinnana välja viis automudelit. (Muigab.) Samuti meenub jaanipäeva ühiskampaania Euronicsiga, kui andsime igale vähemalt 3000 kroonise ostu tegijale kohvri meie õlut. Juhtus aga nii, et üks vene mees – kes polnud algselt kampaaniast kuulnudki – jooksis kauplusest oma Moskvitši õllekohvriga, aga unustas kalli teleri sinnapaika. Õnneks sai müüja ta kenasti kätte. 

Täna imagole rõhumisest kindlasti ei piisa. Tarbijakampaaniad on selgelt piiritletud, alkoholiga seda enam teha ei saagi. Rõhuasetused on selgelt kandunud veebikeskkonda ja sotsiaalmeediasse – ükski kampaania ei möödu nendeta. Samuti on toodete väljapanek ja muu sellega seonduv muutunud justkui omaette teaduseks.  

Kui kaua soovite ja jaksate nende muutuste keskel – vähe sellest, neid ise suurettevõttes juhtides – rallit kaasa sõita? 

Ma ei ole iial mõelnud viie aasta ammendumistele või muule säärasele. Tunnistan ausalt: ma ei mõista juhte, kes neist teooriatest räägivad. Minu hinnangul taoline nägemus ei päde. Leian, et ettevõte võib juhi jaoks jääda küll kitsaks, aga vastupidi ei saa kunagi juhtuda. Pidevalt muutuv keskkond tekitab aina uusi väljakutseid. 

Kui juht ütleb, et ta on viie aastaga ettevõtte üles ehitanud ja nüüd aitab, siis tegelikult ei viitsi ta ise lihtsalt ajaga sammu pidada. Sel juhul on tõesti mõistlikum vaadata mujale. Ainult et põhjus pole mitte ajas või ettevõttes, vaid tolles juhis. Minu jaoks on areng äärmiselt oluline motivaator. 

Aga ikkagi: kaua veel? 

Kolleegid kinkisid mulle 50. aasta juubeliks raamatu mu väljaütlemistest. Üks neist pärines 30-aastase minu suust ja kuulutas, et lähen pensionile hiljemalt 55 aasta vanusena. Mõtlen endiselt nii. 

Ehk et teil on ses ametis jäänud veel kolm aastat? See on ju dinosauruse staaži arvestades peaaegu nagu homme. 

Jah, nii on. Peaaegu nagu homme tõesti. Aga mitte veel täna. 

Teie olekust kiirgab teotahet ja energiat, mitte kuklas tiksuvat pensionimõtet. Kas olete ikka kindel? 

See on teadlik lähenemine. Kuulun põlvkonda, mis lõpetas ülikooli täpselt Nõukogude korra kokkuvarisemise ajal. Vajadus uue juhtimiskultuuri järgi oli tohutult suur. Nii jõudsingi tippjuhtimisse juba 24-aastaselt. Ma ei ole kindlasti väsinud tööst endast ega mind igapäevaselt ümbritsevast keskkonnast. Vastupidi, see kutsub minus esile aina uusi põnevaid väljakutseid. 

Aga pidevast vastutusest olen küll väsinud, seda tunnistan ausalt. Paraku käib see tippjuhtimisega lahutamatult ja iga päev kaasas. Ma ei saa koju jõudes stepslit seinast välja tõmmata. Mõtlen töömõtteid ikka edasi. Mõni inimtüüp suudab teisiti, mina ei suuda. Pole kunagi suutnud. Seda pole võimalik muuta. Ja tegelikult ma ei tahagi muuta, sest see on mul hinges. 

Aga seepärast olengi otsustanud, et tahan oma elujõulist aega nautida ka ainult enda jaoks, mitte pidevalt ühe väga suure ettevõtte ja veel palju suurema hulga inimeste eest vastutades. See on ainuke võimalus. Ja tegelikult hea võimalus.  

Kümnendi eest saite avalikkuselt ja meedialt omajagu nahutada, kui tulite ühe kampaania raames välja „autojuhtide õlle“ mõtteteraga. Kas see oli teadlik turundustrikk või valearvestus? 

Teadsin, mis järgneb. Ehk siis mõistagi teadlik turundustrikk ja soov veidi intriigi tekitada. Aga juhin tähelepanu: see 2,9% õlu on siiani müügil. 

Mina võin selliseid ära juua kolm tükki ja ikka jääb alkomeetri näit lubatu piiridesse. Aga täna ma taolist mõtteavaldust endale päris kindlasti ei lubaks. See näitaks tõelist vastutustundmatust. Ühiskond ja keskkond on niivõrd muutunud. 

Mis osas on muutunud? 

Olid ajad, mil tahtsime ja suutsime end ise reguleerida. Saime selleks ka konkurentsiameti loa ja hakkasime õllede kangust ise järjest allapoole tooma. Minu hinnangul oli see üks positiivsemaid alkoholi tarbimise vähendamiseks tehtud asju. Kui paari kümnendi eest võtsid 10-12%-lised õlled 20% turuosast, siis nüüd me selliseid enam ei toodagi ja kange õlu algab kuuest kraadist. 

Minuealised pärinevad ajast, mil tavatseti öelda: me ei vaja looduselt armuande, vaid me võtame nad. Inimeste arusaamad vastutustundlikust käitumisest ja tarbimisest on kardinaalselt muutunud. Säärane väärtushinnangute ja piiride nihkumine valmistab mõistagi ainult rõõmu. Püüame ka ise luua uusi trende ja tarbijaid suunata – kasvõi näiteks mittealkohoolsete alkohoolsete jookide järjest suurema tootmismahuga. Nii meie ettevõtte kui ühiskondlik vastutustundlikkus klapib siinkohal ka meie ärihuvidega suurepäraselt.  

Kuivõrd oluline on A. Le Coqile vajadus läbi erinevate toetuste ühiskonda tagasi panustada? Millest nende otsuste langetamisel lähtute? 

Teisi toetada saavad üksnes kasumlikud firmad. Olen meie ettevõtte sees üritanud levitada mõtet, et me ei ole edukad mitte tänu väga headele töötajatele, tehastele ja tehnoloogiatele, vaid tänu sellele, et ühiskond on meie tooted omaks võtnud. Seetõttu oleme ühiskonnale võlgu midagi märksa enamat kui vaid maksud. Tänu oleme võlgu. 

Avaldame seda tänu kolme suurt valdkonda toetades. Üks on jalgpall – sest jalgpall ja õlu käivad orgaaniliselt kokku. Nii lihtsalt on, DNA-d haakuvad. Samuti tahame kaasas olla suurte kultuuriürituste korraldamisel. Ja viimaks kohaliku kogukonna ehk Tartu piirkonna arengusse erinevatel viisidel panustades.  

Kas teid Eesti jalgpalli kauase toetajana häirib see, millest täna meie jalgpalliga seoses räägitakse? Te ei näe siin kaasnevat negatiivset mõju A. Le Coqi brändile? 

Meie pikaajalist nägemust ja strateegilist otsust see kindlasti mingil viisil ei mõjuta. Näiteks A. Le Coq Arena ei ole ju rajatud ühe hetke tarbeks, vaid suuremast missioonist lähtudes. 

Millisena näete tänast olukorda õlleturul? Ehk siis eelkõige konkurentsi Saku õlletehasega. On see igati aus, terve ja edasiviiv? 

Jah, moodustame Sakuga 82-83% koguturust. Keskmise suurusega õlletehased on kõik kadunud, nende asemel on tulnud 50+ väiketootjat. Ma ei mõtle kuidagi halvustavalt, aga nad mängivad siiski teises liigas. 

Siit võiks ju järeldada, et konkurents on läinud oluliselt väiksemaks. Tegelikult nii ei ole. Aga minu vaates on võitlus Sakuga aus, toimub läbi tootearenduse, turunduse ja muude tegevuste, mitte räpaste mängude kaudu. Meie kindlasti austame oma konkurenti. Vahel ka õpime sealt. Rumal oleks seda mitte teha. 

Kuidas läheb teil tänases reaalsuses eksporditurul? 

Ekspordi osakaal tõuseb tänavu 20% lähedale, mis on meie käibe juures pehmelt öeldes märkimisväärne. Meie tooteid on võimalik leida enam kui 50 riigist. Katame sisuliselt tervet Euroopat, eelkõige long drinke tarnides. 

Kõige rohkem on meie ekspordile mõistagi jõudu andnud selline kodanik nagu Jevgeni Ossinovski (endine tervise- ja tööminiser, kelle algatusel tõusis alkoholiaktsiisi määr – A.V.). Tema selgelt üle vindi viidud piirangud tõid esimest korda meieni tõelise arusaama, et selleks, et olla kohalike tarkade või vähemtarkades poliitikute tõmbetuultest mõjutamata, tuleb seada fookus ekspordile. Tahame juhtida protsesse, mida saame täielikult mõjutada meie ise. 

Sealtpeale oleme ekspordi mahtusid oluliselt suurendanud. Täna näen, et kümne aasta pärast küündib selle osakaal vähemalt 50%-ni. Võib-olla saabub see aeg kätte isegi kiiremini. 

KES TA ON? 

Tarmo Noop

Tarmo Noop 

  • Sündinud 23. aprillil 1968 Tartus. 
  • Lõpetas Elva keskkooli ja TPI, töötas restoranis Carina šveitserina, mööblitööstusettevõttes Tarmeko välissuhete spetsialistina ja ETK Hulgi kaubandusdirektorina. 
  • 1998. aastal sai Tartu Õlletehase juhiks, mida koos õigusjärglase A. Le Coqiga on vedanud 22 aastat järjest.  
  • Kuulub Eesti Õlletootjate Liidu juhatusse ja on Valgetähe IV klassi teenetemärgi laureaat. 

Intervjueeris: Andres Vaher, kommunikatsioonibüroo Dalton, TULI liige 

Kõik uudised