Teine lugu persoonilugude sarjast, kus tutvustame põhjalikumalt Eesti (tipp)juhte, nende ettevõtete spetsiifikat, aga ka laiemaid vaateid ärile ja elule ning mõistagi turundustegevusele. Intervjueeris Andres Vaher.

Kui minevikust seostub lennujaama lähedus meile muuhulgas Dvigateli tehase hiiglasliku territooriumiga, siis tänaseks on täpselt samasse kohta kerkinud Baltimaade suurim ärilinnak. Ülemiste City on igapäevane töö- või õppepaik 12 000 inimesele ja kodu enam kui pooletuhandele ettevõttele. 

Piirkonda arendava Mainor Ülemiste juht Margus Nõlvak ei salga, et unistab päevast, mil Ülemistest räägitakse kui Tallinna linnaosast nagu näiteks Nõmme. Alljärgnevalt tuleb juttu, kuidas teotahtelisi tegijaid loodud keskkonda ja ka enda meeskonda meelitada ning neid hoida. Ja muidugi ka sellest, kuidas kogu kooslust turundada. 

Paari aasta eest pälvis rohkelt tähelepanu üks lugu, kus avaldasite arvamust, et muutused majanduses eeldavad muutusi juhtides ja juhtimises. Kuidas selle teemaga vahepeal läinud on? 

Juhtimine tõusetub aina enam päevakorda. Räägitakse põlvkondade, koolkondade ja stiilide erinevustest. Teema on kuum põhjusega – saadakse aru, et seeläbi on võimalik tekitada konkurentsieelis. Finants- ja inimkapitali kõrvale on vaja ka sotsiaalkapitali ehk hästi toimivat meeskonda ja usaldust. Väidan järjest kindlamalt, et juhi oskuses liita targad ja motiveeritud inimesed koostööle peitub edu võti.  

Kui palju neid põlvkondade erisusi reaalses elus kohata võib? 

Mina noorusest või vanusest tulenevaid tegureid enam nii palju ei vastandaks. Kumb on siis parem: noor ja egoistlik või vana ja kibestunud juht? Mõlemad on ju halvad. 

Endiselt kõlab seisukoht: inimest saab motiveerida ainult rahaga. Mina nii ei arva. Rõhutan inimkesksust. Jah, töötajad peavad olema motiveeritud. Aga esimeses järjekorras mitte rahaga, vaid sisuliselt ja südames. Kui keegi pole piisavalt pühendunud, peab juht selle ära tabama. Ainult raha pärast ja tulemustasude abil kedagi tööl hoida on äärmiselt vale ja viib tupikusse. Sel juhul jääb ettevõtte kõrge eesmärk kindlasti saavutamata. Niimoodi imed ei sünni. 

Võtame paljuräägitud start-up kogukonna. Seal ei ole küsimus ju rahas. Seda liigub, ja päris palju. Küsimus on ideedes, motivatsioonis ja eneseteostuses. Sestap kohtab seal ka inimeste väga elavat liikumist eri ettevõtete vahel. Leian, et suures plaanis viib see elu edasi. 

Kas tunnetate, et teiegi rõhutatud lähenemine „töötaja ei ole eelkõige töötaja, vaid inimene“ levib vaikselt? 

Jah, tunnetan, päris ausalt. Varem nägime sageli, kuidas kunstlikud motivatsioonisüsteemid kolleegide vahel konkurentsi tekitasid. Seda ei tohi olla. Tööle peab saama tulla hea enesetunde, säravate silmade ja avatud meeltega. Meeskond peab olema väljas ühise eesmärgi nimel. Et seda saavutada, tuleb rollid täpselt paika ja õhk pingetest puhtaks saada. 

Minule meeldib inimesi juhtida. Püüda mõõta iga hammasratas sentimeetri täpsusega oma kohale, et kogu masinavärk võimalikult õlitatult töötaks. See on väga põnev väljakutse, ehkki üldse mitte kerge. 

Olete korduvalt rõhutanud oma töötajate – vabandust, inimeste! – erinevate vabaduste olulisust. Kui tihti neid vabadusi on kuritarvitatud ja kuidas sel juhul käitute? 

Pühendunud inimene tahab igal juhul anda maksimumi. Ta ei hakka ühtegi vabadust kunagi kuritarvitama. Tema tööviljakus ei lange. Aga seda üksnes juhul, kui teda käivitab päriselt kirg. Siis hoiab eesmärkide poole pürgimine teda elus, toidab pidevalt tema hinge ja paneb kiiremini jooksma… 

… aga mitte kokku jooksma? 

Jah, kui sul pole neid niinimetatud kunstlikke vitamiine – minupärast kasvõi dopingut –, siis… (Peab pausi.) Palju on juttu olnud rahapesu teemast. Inimlikult ju arusaadav: vastutajatel olid mängus suured isiklikud rahalised motivaatorid. Aga keegi ju ehitas säärase süsteemi üles. Tahan ütelda, et teistsuguse motivatsioonipaketi korral tulnuks suure tõenäosusega hoopis teistsugused tulemused. Mida mõõdad, seda ikkagi saad. 

Läbipõlemisele eelnevad väsimus ja tüdimus. Neis etappides tuleb leida uus lahendus: tõmbuda tagasi või muuta töö iseloomu. Sisemine motivatsioonikriis saabub varem või hiljem. Elu lõpuni ei taha rutiinis püsida mitte keegi. Mina väga julgustan sellistest tunnetest ja mõtetest rääkima. 

Kas inimeste heaolusse panustamine on niisama lihtne kui sõnades tunduda võib? 

Kindlasti mitte. Eelkõige eeldab see tohutut usaldust. Kollektiivset usaldust. Elu peab olema tasakaalus. Kui sul on kodus midagi halvasti, ei suuda sa ka tööl lõpuni panustada. Ja vastupidi täpselt samamoodi. Kõik võetud rollid peavad seda üht ja suurt eluratast toetama. 

Mina soovin luua ettevõtte kultuuri ja keskkonna, kus soovitakse ja julgetakse probleemidest ausalt rääkida. Ainult nii saab spetsialistidel ja talentidel aidata kõrvaldada takistusi, mis ei luba neil tööle täielikult pühenduda. 

Kui palju on koroonakriis ettevõtete ja juhtide arusaamu ärist muutnud? 

Ma tahaks siiralt loota, et väga palju. Kindlasti on kaotajad need, kellele ei ole muutuste tähendused – et inimene on kõige olulisem – kohale jõudnud. Kevadel leidus juhte, kes ütlesid, et nüüd tuleb koondada ja kiiresti. Olin juba siis kriitiline. Pean äärmiselt lühinägelikuks šoki- või hirmuseisundis tehtavat otsust, kus esimene kokkuhoiuallikas on inimene. 

Mis juhtus? Saan tuua vähemalt kolme eri sektori ettevõtte näite. Juba maikuus selgus, et olukord polegi nii hull. Müügid hoopis kasvasid. Aga inimesi polnud enam, toimiv meeskond oli lõhutud. Uued värbamised ja uue eduka tiimi ehitamine võib võtta aastaid. Hästi toimiv meeskond on täpselt samuti ime, mida peaks iga hinna eest hoidma. 

Ülemiste City projekt on midagi täiesti uut. Enneolematut. Mingis mõttes vahest ka vastuvoolu ujumine. Miks te seda kõike teete? 

Kõige lühemalt ja täpsemalt kirjeldab seda üks sõna: usk. Usk selle projekti 2000ndate alguses käivitas ja usk seda pidevalt edasi kannab. Tänaseks oleme jõudnud seisu, kus keskkond hakkab end juba iseenesest võimendama. Kvantiteedist on välja kasvanud kvaliteet. 

Aga jah, esimesed aastad ei tulnud lihtsalt. Vool, mille vastu tuli ujuda, oli väga tugev. Aga uskusime nii kõvasti, et oleme selle voolu jões teistpidi liikuma pannud. Nüüd viib vool meid juba endaga kaasa. 

Kas usute sama kõvasti, et ühel päeval räägib ja mõtleb tallinlane siinsest linnaosast samamoodi kui näiteks Nõmmest? 

Jaa, usun. Muidugi usun. Millal see von Glehn Nõmme ehitamist alustaski? Arvan, et ta ka uskus, kui hakkas põllu peale Nõmmet looma. 

Kui usk on nii tugev, räägime siis konkreetsemalt: millal see päev võiks koita? 

(Ohkab ja mõtleb pikalt.) 15 aastat on arendatud ja umbes 20% kogumahust tehtud. Mina ei taju päris täpselt, mida tavaline tallinlane täna siia tulles tunnetab. Meie teame, kui palju on veel minna, et jõuda lõpp-punkti. Aga ütlen siis nii: viie aasta pärast on see linnak astunud keskkonnana veel pika sammu edasi. Uusi lisandväärtusi ei loo 10., 12. või 14. büroohoone, vaid terviku pakkumine, et talendid – olgu siis Indiast, kuskilt Euroopast või ka Eestist – tahaks tulla nimelt Ülemistele. 

Kindlasti annab suure tõuke Rail Balticu tulek. Ajalugu on näidanud, et transpordisõlme tuiksoonel asumine võimendab keskkonna arengut tohutult. Mõelge, Pärnust jõuab siia tööle 40 minutiga! Täna on see kujuteldamatu, 2030. aastal enam mitte. 

Millist tähendust omab Teie jaoks turundus? 

Turundamine on sõnumi võimendamine. Samuti selgitamine ja erinevate nurkade alt rõhutamine, millist väärtust soovid pakkuda. Aga kindlasti ei saa turundada midagi sellist, mida sul ei ole. See võrdub valetamise või enese võõraste sulgedega ehtimisega. Meie jälgime isekeskis, et räägiksime sellest, mida reaalselt lubada saame. 

Turundusõpiku üks võtmeküsimusi kõlab: kuidas leida parim viis kliendi rahulolu suurendamiseks? On see trafaretne või sügavama sisuga küsimus? 

Ülemistele tulles pidasin oluliseks, et meeskond ei koosneks ainult kinnisvarasektori inimestest, vaid oleks laiapõhjaline. Miks peakski – meie klientide hulgas ei ole vist ühtegi kinnisvaraettevõtet. Tunnen, et oleme seeläbi püsinud nii-öelda rikkumata, suutnud kastist välja mõelda ja teha julgeid otsuseid. 

Lähtun lihtsast, aga kuldsest tõest: küsi kliendi käest! Ma tõesti kogu aeg küsin. Ka kohvikus või liftis. Saadud arvamuskillud – kasvõi üks kümnest tuhandest – aitavad teenuse parendamisel kõvasti kaasa. 

Innovatiivsus on viimasel ajal hästi popp märksõna. Ega siin teatud moel turunduslikku võidujooksu toimu? 

Innovatiivsus tähendab millegi tegemist, mida varem tehtud ei ole. Üldse mitte ainult tehnoloogia vallas. Aga me ju tahamegi kogu aeg katsetada ja proovida. Me ei joondu kindlasti kellegi teise järgi. Me isegi eriti ei vaata, mida teised teevad. Kulgeme oma jõesängis. 

Kas vahel on ka juhtunud, et liigne agarus on osutunud ogaruseks? 

Liigne agarus tuleneb ülipüüdlikkusest. Kui nii juhtub ja sa eksid, ent võtad õppetunnist olulise ja proovid järgmisel korral täpsemalt sihtida, on ju kõik tegelikult hästi. Komistamisi praktikas kogemata pole võimalik õppida ja areneda. 

Pean äärmiselt oluliseks, et pideva jooksmise – ükspuha, kas kiiresti või aeglaselt – vahepeal jääks aeg peatumiseks, tagasivaatamiseks ja mõtlemiseks. Ütlen ausalt: neil hetkil, mõistes, mida oled koos meeskonnaga saavutanud, tuleb vahel pisar silma ja kananahk ihule. Siis tõesti vahel ise ka ei usu…  

Millised on rahvusvaheliste talentide – näiteks mainitud Indiast – siia meelitamise suurimad võlud ja valud? 

Et tahetaks näiteks sealt Bangalorest siia tulla, ei piisa ainult meie loodud keskkonnast. Me ei ole kahjuks nii võimsad, et suudaksime suure pusle üksi kokku panna. Riiklik poliitika ja ühiskondlikud hoiakud etendavad kindlasti väga olulist rolli. 

Kui keeruline on siia tulla ja siin olla? Mida talendi pere siin teha saab? Ega ilmaasjata öelda, et „otsuse tulla teeb välistalent, aga otsuse lahkuda tema abikaasa.“ Neis valdkondades on pikk tee minna. See pole põrmugi kerge tee, ent õnneks leidub palju inimesi, kes olukorra parandamise nimel pingutavad. 

Arusaam, et tõeliselt suureks globaalseks õnnestumiseks on meid siin Eestimaal liiga vähe ja et peame muutuma võõrtööjõu suhtes tolerantsemaks, tekib minu arvates. Visalt, aga tekib. Teame oma ajalugu. Inimeste hirme tuleb mõista. Aga uued põlvkonnad tulevad peale ja suhtumised muutuvad. Aeg aitab kindlasti kaasa. 

Tundub, et te ei kuulu nende meeste sekka, kes lähtuks viie aasta ammendumise teooriast? (Nõlvak juhib Mainor Ülemiste AS-i alates 2014. aastast – A.V.) 

Hiljuti sai ühes paneeldiskussioonis arutatud, et teooria järgi on majanduses kümneaastased tsüklid. Aga kes ütles, et just kümme aastat? Mingi teoreetik sajandeid tagasi ütles ja nüüd me kõik usume. Hullem veel, kujundame oma käitumist selle järgi. 

Mina polnud ka enne Ülemistele tulekut kuskil töötanud kauem kui neli aastat. Ent saan liiga hästi aru, et oma otsused on mõistlikum kujundada sellest tulenevalt, palju ise jaksad ja tahad, mitte kellegi teooriast lähtudes. 

Kes ta on? 

Margus Nõlvak töötab Mainor Grupis alates 2010. aastast. Ta juhtis seal keskkonnaettevõtet Doranova Baltic, alates 2014 asus Baltimaade suurima ärilinnaku Ülemiste City arendaja Mainor Ülemiste juhatuse esimeheks. Ühtlasi kuulub Ülemiste City kaasarendaja Technopolis Ülemiste AS nõukogusse.

Ülemiste City on suure potentsiaaliga piirkond – linnakut on arendatud 15 aastat ja valminud umbes 20 protsenti. 36 hektaril on ehitusõigust 700 000 ruutmeetrit, mis võrdub kogu Tallinna büroomahuga. Juba täna on Ülemiste City võtnud seal igapäevaselt tööl või õppimas käiva 12 000 inimesega linna mõõtmed.

Piirkonna kiiret ja edukat arengut tõendavad ka tiitlid erinevatel konkurssidel ja edetabelites. Nõlvakut on tunnustatud Aasta Noore Juhi preemiaga, äsjasel Äripäeva parima juhi konkursil jõudis ta esikolmikusse.

Intervjueeris: Andres Vaher, kommunikatsioonibüroo Dalton, TULI liige

Kõik uudised