14.09.2020

Andreas Kaju: kriis laastab ebakindluse tingimustes ja elab vastuoludest

Ühtsus on ainus, mis kriisi ajal päästab. 10. septembril toimunud EPLi-i konverentsil „Koroonakriisi ehk uue reaalsusega kohaldumine“ jagas Balti riikide juhtiva valitsussuhete ja kommunikatsiooni nõustamise ettevõtte Meta Advisory Group kaasasutaja Andreas Kaju oma kriisidest omandatud õppetunde. Siinkohal kokkuvõte ettekandest.

Andreas Kaju

Me oleme inimestena oma varasemalt omandatud teadmiste ja kogemuste summa. Mu 20ndates eluaastates saadud kogemused Lihula kriisist, Pronksiööst, esimeste kaitseväelaste hukkumistest missioonidel, osalemisest võidetud ja kaotatud valimiskampaaniates, Simmi juhtumist, valitsuskriisidest ja teised taolistest sündmustest on oluliselt mõjutanud seda, kuidas olen viimased 12 aastat oma kliente nõustanud.

Mitte ükski ennustusmudel, mis oleks kättesaadav ettevõtete juhtkondadele või veel vähem riskijuhtidele, ei prognoosinud piisavalt kindlusega ette ei COVID-19 pandeemiat ega sellega kaasnevaid valitsuste erinevaid reaktsioone pandeemiale, mis omakorda põhjustasid tarneahelašokke, liikumispiiranguid, mõne tegevusvaldkonna puhul nõudluse kokkukuivamist ja teise puhul kunstlikke pakkumispiiranguid. Elu on üldse näidanud, et paljude suurettevõtete riskijuhtimismudelid kipuvad osasid riske võimendama, mitte vähendama.

Poliitikast lobi- ja kommunikatsiooniettevõtlusse sattumine – nagu minu puhul – pole muidugi haruldane. Iga eduka lobisti sees elab tegelikult üks purunenud unistustega poliitik, on üks tabav ütlemine. Oluline on aga, et mu enda isiklikud kogemused poliitikas ja avalikus teenistuses on otseselt mõjutanud seda, kuidas ma näen poliitilisi- ja kommunikatsiooniriske ning millised on võimalused nende riskide juhtimiseks.

Väga tähtis roll riikide ettevalmistuses potentsiaalseteks konfliktideks ja sõjalisteks kriisideks – ning seeläbi nende ärahoidmiseks – on teabehankel. Ajastul, mil sõjalisele konfliktile ei eelne enam vastaspoole sõjakuulutust – viimati deklareeris USA sõja 1942. aasta suvel Bulgaaria, Rumeenia ja Ungari vastu – on igasugune adekvaatne eelinfo juhtuma hakkava kohta kriitilise tähtsusega. Sa ei taha agressioonist teada saada hetkel, kui vastane üle piiri tuleb. See oli ka Gruusia-Vene 8. augustil 2008 alanud sõja põhiline järeldus minu jaoks, kes ma samal ajal Kaitseministeeriumis töötasin. Sellele järgnenud 12 aasta jooksul on Eesti riigi pingutused olnud suures osas suunatud strateegilise eelhoiatuse parandamiseks.

Täpne info juhtuma hakkava kohta – isegi kui see pole üle horisondi vaatamine, vaid kuude, nädalate, päevade või vahel isegi ainult tundide kaugusele tulevikku nägemine, on ettevõtetele samamoodi kulla hinnaga nagu riikidelegi.

Kriisikommunikatsiooni õppetunnid

Õppetund nr 1 – vaimne valmisolek

Valmisolek erakorralisteks kriisideks ei sünni sellest, kui hakkame ettevõttes ennustama äärmiselt ebatõenäolisi juhtumeid ja sunnime end neiks valmistuma.

Kuigi tuleb möönda, et ka selles osas on mõtlemine viimase kümnendi jooksul palju edasi läinud. Paljude ärijuhtide laualt leiab pärast 2008. aasta finantskriisi Talebi raamatuid, mille praktiline mõju on harjutada lugejat ekstreemseteks peetavate sündmuste üllatavalt tiheda toimumisega. Minu enda mõtlemist on oluliselt mõjutanud pokkerimäng. Väga julgelt lihtsustades – selleks, et algatuseks tulla 2012. aastal Eesti meistriks heads-up no limit pokkeris ja edaspidi mängu tõsisemalt mängida, pidin tegema endale selgeks hulganisti erinevaid kontseptsioone, näiteks tõenäosusteooria.

Gümnaasiumimatemaatikast piisab, et üldjoontes pokkeri alusmehaanikat mõista. Me saame justkui aru, mida tähendab, kui millegi esinemistõenäosus mingis olukorras on 98% või 2%. Aga maailma muutev on kogeda ühe päeva jooksul korduvalt 2% tõenäosusega juhtumite realiseerumist. Kui mängida internetis mitmel laual pokkerit, piisab paarist tunnist, et selliseid statistiliselt justkui vähetõenäolisi juhtumeid ise vahetult kogeda – nii neist kasu kui kahju saajana.

Vähetõenäoliste stsenaariumide realiseerumine sõltub sellest, kui tihti te end nendesse olukordadesse panete ja kuidas olete valmis nende realiseerumisest kasu lõikama või end kahju vastu kindlustama.

Ebatõenäolised asjad juhtuvad palju tihedamini, kui te arvate. Elu on õpetanud, et pokkeri (või minu hobidest ka male) õppimise ja hea kriisiohje vahel on sarnasusi. Erinevus võrreldes õnneosakaaluga oskusmängudega nagu pokker seisneb aga selles, et  sotsiaalmajanduslike ekstreemsete sündmuste juhuslikkus on vähem struktureeritud kui juhuslikkus kinnistes süsteemides nagu kindlate reeglitega mängud.

See on ka tegelikult Talebi sõnum – kriisideks, ülimalt ebatõenäoliste stsenaariumide realiseerumiseks ette valmistudes ei maksa hakata neid ennustama, sest see käib meil kõigil üle jõu. Ette tuleb valmistuda tagajärgedeks, küsides endalt, mida on meil vaja tagajärgedega tegelemiseks.

Õppetund nr 2 – info kogumine ja analüüs

Praktilises elus tähendab see rida lihtsaid protseduure ja protsesse, mis rutiinselt toimides tagavad selle, et me laias laastus teame kogu aeg, mis toimub. Lihtne, eks ole?

Mida me reeglina teeme – defineerime oma kliendiga koos tema äriorganisatsiooni jaoks kuni 10 põhilist teemavaldkonda, milles toimiv võib kõige enam mõjutada äri. Delfi jaoks võiksid need olla näiteks maksustamine, post ja kojukanne, digiettevõtete konkurents, reklaami regulatsioonid, sõnavabadus ja allikakaitse jne. Kui me oleme üheskoos kaardistanud äri positiivselt ja negatiivselt ohustada võivaid valdkonnad, siis kaardistame neid valdkondi omakorda enim mõjutavad institutsioonid ja muud tegutsejad ning nende kahe lähenemise sünteesist sünnivad regulaarsed seire- ja monitooringutooted, mis informeerivad ettevõtte otsustajaid sellest, mida on vaja teada, et otsuseid maksimaalse informatsiooni keskkonnas teha. Otsuseid, mis võivad tähendada ettevalmistumist vältimatuks, aga ka teadlikke katseid mõjutada seda, mis on välditav või seda, mis on võimalik ehk lobikampaaniad.

Mis te arvate – kumb järgnevast kahest organisatsioonist suutis paremini märtsi lõpus end koguda ja aprillis Eesti erinevate institutsioonide vahel navigeerides leida ja võibolla kaasagi rääkida vajalike leevendusmeetmete disainis – kas eksemplar A, kes on viimased 7 aastat nädalast nädalasse seiranud hoolikalt kõiki tema äri puudutavate valdkondade ja institutsioonide põhilisi arenguid ning juhtinud aktiivselt oma koostöösuhteid nendega, kelle arvamust ja seisukohta ollakse harjunud mitte ainult saama, vaid ka küsima, või eksemplar B, kes seda ei ole teinud? Vastust teate isegi.

Meie enda ehk META jaoks tähendas koroonakriis olemasolevate seire- ja monitooringurutiinide täiendamist – käivitasime oma eraldi koroonaraporti seire, kus iga päev, vajadusel ka mitu korda päevas, saatsime oma klientidele välja struktureeritud raporteid nende äri enim mõjutava informatsiooniga. Selline elus pilt olukorrast võimaldas kliendil õigel hetkel reageerida. Näiteks Astri ja Rocca al Mare suutsid erinevate huvide kiustegi saada ühele lehele selle osas, milline võiks olla riigi roll kaubanduskeskuste sulgemisest tingitud kahjudega toimetulemise leevendamises. Astri Eesti ettevõttena oli üks nendest, kelle väärtused kriisis manifesteerusid – see, kuidas nad võtsid oma üürnike koormusest osa kohe enda kanda, jättis mulle kustumatu mulje. Rocca al Mare puhul nägime, kuidas kriisi edenedes usaldas Eestist kaugemal olev tippjuhtkond väga professionaalselt kriisi keskmes olevat Eesti juhtkonda.

Õppetund nr 3 – tee selgeks kõik faktilised asjaolud

Kommunikatsioonis erista alati seda, mida tead kindlalt (pea 100%) sellest, mida sa veel ei tea, mida tead osaliselt või mille osas asjaolude väljaselgitamine käib.

Jah, muidugi, kommunikatsioon on lugude rääkimise kunst. Igal ettevõttel peab olema oma lugu rääkida, kus tema visioon ja missioon ühinevad teenäitajaks kliendist kangelasele, keda aidatakse ja toetatakse. Aga see, mu lugupeetavad, on heade aegade jutt.

Kriisis kehtivad teised reeglid – printsiibid, mille järgi peab kriisi keskel olija suutma kõigepealt endale faktid selgeks teha ja oma kommunikatsioonis väga rangelt eristama seda, mida ta kindlalt teab sellest, mida ta kindlalt ei tea. On ilmne, et selle vastu patustasid meie koroonakommunikaatorid kõige rohkem ja mõned võib olla siianigi.

Ajastul, mil ka meedia toimemudel on kiirete arvamuste propageerimisele rajatud, on väljavaade ka ise arutleda, interpreteerida ja arvata väga atraktiivne, aga kindlasti vale. Erinevalt näiteks geiabielude küsimusest, kus tõesti võib arvamusi vahetada, ei taha me koroonaviiruse teemal saada kriisijuhtidelt mingeid arvamusi (ja kõik arvamused kasutatakse tema vastu ka hiljem ära).

Ekslik on ka seisukoht, et maailma kõige paeluvamates lugudes on kesksel kohal arvamused, heietused ja tõlgendused ning et see on ainus viis, kuidas kommunikeerida. Jah, me mõtleme lugudes, mõtestame omaenda elu tähendust lugudes ja vaatleme ka maailma nii, aga see ei tähenda, et maailma ennast peab meile niimoodi alati serveerima. Lugesin paar päeva tagasi Paris Review’st ühte vana intervjuud kuulsa juudi kirjaniku Isaac Bashevis Singeriga, kes meenutas – Homerose Ilias ja Odüsseia keskendusid ainult faktide edastamisele.

„Kui kirjanik proovib liiga palju seletada ja selgitada, psühhologiseerida, siis on tal aeg otsas enne, kui ta õieti alustadagi jõuab. Kujutage ette kui Homeros oleks seletanud oma kangelaste tegusid antiik-kreeka filosoofia ja oma ajastu psühholoogia kontekstis. Keegi ei loeks seda. Õnneks andis Homeros meile ainult faktid ja pildid ning sellepärast on need lood meie peades ka täna värsked.“

Püsi faktides“ on vormel, mis aitab teil kriisi esimesed päevad üle elada ilma suuremaid vigu tegemata.

Õppetund nr 4 – vigade vältimine

Neist asjadest, mida sa kindlalt tead, tuleks enamasti avalikustada nii palju, kui on vähegi võimalik. See on vastuolus sellega, mida advokaadid soovitavad. Kommunikatsioonis on aga probleemiks mitte algne eksimus/viga/probleem, vaid edasine varjamine – ja see on vastupidine õigusabi vaatele.

Loomulikult, lubage kinnitada, ma pole eile sündinud. On üksjagu potentsiaalseid kriise, mis on seotud asjaoludega, mille täielik väljatulemine lihtsalt ei ole kliendi huvides ning see võib tähendada tema personaalset või ärilist ruineerimist. Minu nõuanne puudutab juhtumeid, kus informatsiooni leviku ärahoidmine ei ole enam realistlik.

Halb info tuleb välja niikuinii, seetõttu ei pääse me ilmselt mingil julgelt asjadega välja tulemast. Jah, on veidi piinlik ja võtame  riske, aga tõenäoliselt sellest ei pääse. Kui oodata ja loota, et läheb üle või hakkab tükkhaaval mujalt tilkuma, siis oleme igal juhul kaotajad. Kui negatiivse meediakajastuse taga on sisemine leke, tuleb alati valmistuda kõige halvemaks.

Poliitikas ja koroonakriisis on see veel ilmsem. On tüüpiline olukord, et valitsuskabinet arutab tundide viisi üht või teist piirangut ega jõua kokkuleppele. Selle asemel, et rääkida asjast (lahenduse plussidest ja miinustest) avalikult, möönda otsusele jõudmise raskust ja kirjeldada erinevaid kaalutlusi, ei räägita midagi, kuni ühel osapoolel närv vastu ei pea ja ta läheb briifib meedia ära, et seda ja toda piirangut ei tule sellepärast, et meie oleme vastu. Spekulatsioonide ja kinnitamata andmete tingimustes muutuvad närviliseks nii inimesed, tarbijad kui ka ettevõtted. Küll tormavad inimesed piirile alkoholi koguma, küll tikke-jahu-mannat.

Üleüldse on oluline aru saada, et kriisikommunikatsiooni puhul on positiivsest programmist – õpetussõnadest, kuidas asju hästi teha – palju olulisem nn negatiivne programm – mida mitte mingil juhul teha ja mida igal juhul vältida.

Positiivne ärikirjandus on šarlatanide pärusmaa, on Taleb öelnud ja tal on kahtlemata õigus. Raamaturiiulid on ka meie poodides täis imetegijate kogemata õnnestumistest kõnelevaid raamatuid, mis on justkui mingiteks printsiipideks taotud. Minu malemäng ja pokker hakkasid mõlemad paranema kiiresti, kui hakkasin iga partii või jaotuse iga hinna eest võitmise asemel keskenduma enda vigade vältimisele. Vigade vältimisele keskenduvad males on ka suurmeistrid. Tänapäeva iduettevõtete kultuur rõhutab mõneti vastupidist – tee asju eesmärgi saavutamise nimel kasvõi katki, vahet pole. Aga üldiselt on ettevõtetel oma eluiga ja kiiremini lõpetavad pankrotiga need, kes mingil hetkel teevad suuri vigu. Vigade vältimisele rajatud strateegiatega oleksid eelmises finantskriisis pankrotistunud pangad või ka möödunud kümnendil tegevusloast ilma jäänud pangad endiselt äris, kuigi nende kasumlikkus oleks olnud vahest väiksem, sest riske oleks võetud vähem.

Niisiis, ära valeta, ära varja, ära tee vigu, ära unusta oma töötajaid, ära unusta oma kliente.

Õppetund nr 5 – publik ja prioriteedid

Kommunikatsioonis tuleb alati seada fookus põhiauditooriumile – kes on põhiline segment, kelle informeeritus on oluline tagada? See on valdkond, kus näen liigagi tihti, et kommunikatsioonitiimidel on sõpradelt turundustiimis õppida – selgem arusaamine sellest, kellega me räägime, mis on tema ootused ja lootused ning kuidas me oma sõnumeid sellest lähtuvalt kujundame peame, et me räägiks üldse selle inimese elus asjakohast juttu.

Koroonaviiruse kriisikommunikatsioon näitas väga selgelt, et oludes, kus kriisijuhtide sõnadest ja tegudest sõltub, kas inimesed tunnevad end turvaliselt, kas nad saavad olukorraga emotsionaalselt hakkama ja suudavad näha endal aktiivset rolli kriisi ohjamisel, said ühed paremini hakkama kui teised. Meie ettevõte tellis uuringufirmalt Norstat esindusliku valimiga uuringu erinevate koroonakriisi kõneisikute usaldusväärsuse mõõtmiseks ja täiesti ootuspäraselt oli kõige usaldusväärsem Jüri Ratas. Miks ootuspäraselt? Sest tipp-poliitikud tunnevad oma publikut harukordselt hästi ja räägivad viisil, mis nende konkurent-erakonna valijaid võib küll närvi ajada, aga põhiauditooriumile mõjub enamasti usaldusväärselt, sest nad räägivad selgelt, arusaadavalt ja lihtsalt.

Auditooriumi peale mõtlemine tähendab ka seda, et ära punnita trafaretsete ideedega. Ära mine sotsiaalmeedias tänama eesliini töötajaid nende pingutuse eest, kui sa pole midagi nende aitamiseks teinud.

Kui sa tahad aidata, siis mine ja küsi, mida vaja on. Täpselt sellise küsimuse ees olime Coca-Colaga, kellega olen Balti regioonis nüüd pea 10 aastat koos töötanud. Neil on harjumus nii rahuajal kui ka keerulistel hetkedel ühiskonda panustada. Võtsin telefoni ja helistasin kordamööda Maris Jessele, peaministri büroosse, PERHI juhtidele ja jõudsime kiiresti lahenduseni, kus kohtusid Coca-Cola võimalus aidata ja reaalne vajadus täiendava mobiilse ravipunkti soetamiseks, millega teostada triaaže ka väljaspool põhilist ravihoonet.

Õppetund nr 6 – esimene kaitsevall: oma töötajad

Suures organisatsioonis on ettevõtte töötajad brändi ja maine põhilisteks saadikuteks. Sajad ja vahel tuhanded töötajad teevad rohkem kontakte, kui üks keskpärane pressiteade või 1000 lugejaga kiiresti kaduv Delfi uudis. Võimalusel peab toimuma täpne sisekommunikatsioon, vajadusel koos selge üleskutsega kolleegidele (mida ja kuidas oma erakanalites kommunikeerida, et ettevõtet ja kolleege keerulisel ajal toetada).

Koroonakriisis on organisatsioonide kõige esimene kohus omaenda töötajate ees – et nemad tunneksid end turvaliselt, et nad teaksid esimesena, mis seisus on nende ettevõte ja mida nad saavad ise teha selleks, et olukorrast  kõige paremini välja tulla. Ettevõte, kes kommunikeerib avalikkusele, et hoolib kriisi ajal oma klientide tervisest, aga tegelikult sunnib oma töötajaid teadmatuse tingimustes tervisega arutuid riske võtma, ei ole mitte ainult variserlik, vaid ka ebaefektiivne, sest need töötajad annavad piisavalt kiiresti ka avalikkusele teada, mis tegelikult toimib.

Nägin selle kohta kriisi ajal mitmeid erinäiteid, positiivseid näiteid – Tele2 eesrindetöötajad esindustes ja otsused kaitsta nende tervist ning sulgeda esindused pigem varem kui hiljem sõltumata konkurentide tegevusest.

Koondamiste kommunikatsioon tõi erisuguseid näiteid ka muidu väga tublidest ettevõtetest – Starship vs Veriff vs Airbnb, kus esimene sattus koondamisšokiga ajakirjandusse, pahased töötajad kritiseerimas, ja teised kaks pigem võitsid enda initsieeritud ja hoolikalt läbimõeldud koondamiskommunikatsiooniga sõpru ja kaasaelajaid juurde. Olgu öeldud, et Starship on täna ka meie vastutada.

Kuidas me ise hakkama saime? Märtsi alguses jäin haigeks ja kohe korralikult. Kuna mul on pere ja lapsed, siis isoleeriti mind ülejäänud maailmast täielikult ning hilisõhtuti oli mul võimalus lipsata tunniks õue vaikselt jalutama, et tervet mõistust säilitada. Samal ajal käis desotiim kodus kõik üle. Nii et isiklikult ei olnud ma eriolukorra alguses tippvormis.

Tagantjärele vaadates oleksime võinud ise kriisi keskel oma tiimiga veel paremini tööd teha. Võttis 2-3 nädalat aega, et teha ära mõned olulised sammud – võtta kogu tiim kokku, et rääkida neile sellest, milline on meie plaan hakkama saamiseks, mis on seis meie portfelliga, kuidas me prognoosime kriisi mõju oma majandustulemustele ja mida see kõike meile tähendab. Et kuigi me ei tea, mis täpselt saab, peame keskenduma oma hädasolevate klientide aitamisele ja mitte raha lugema, sest mõnede äride rahavoog – alates hambaravist lõpetades osaga jaekaubandusest – jooksis tühjaks; et meie plaan on mitte vähendada kellegi palka ega saata inimesi ära majanduslikel põhjustel, vaid tõmmata vajadusel koomale ettevõtte juhtide ja muude kulude arvelt, et säilitada kogu tiim, energia ja pühendumus, et tulla kriisi teises otsas sellest kõigest tugevamini välja ja teha konkurentidele tuul alla.

Aga oleks võinud teha veel rohkem. Oleks võinud veel rohkem uurida individuaalselt inimeste hakkamasaamise ja käekäigu järele, sest kui mina ettevõtte juhina muretsesin ja modelleerisin oma exceleid, siis kindlasti olid väga suures mures ja suuremaski teadmatuses olevad kolleegid. Nii et õppetund ka õpetajale.

Õppetund nr 7 – pingutuse ühtsus

Ettevõtete kommunikatsiooni edukus on alati olnud sellest sõltuv, kas selleks tehtav kogupingutus on ühtne – kas kogu juhtkond on pardal, kas töötajad elavad kaasa ja osalevad, kas nad kaitsevad oma tööandjat kodus ja sõprade seas. Veelgi enam on koostöö ja ühtsuse vajalikkus selge üleriigilise rahvatervise kriisi ajal. Riigis, kus registreeritud taksojuhte on rohkem kui kaadrikaitseväelasi ja politseinikke, ei ole võimalik inimesi sundida kaitsema enda ja kaasmaalaste tervist – selleks on vaja koostööd.

Jällegi, kui ka lähiminevikku vaadata, siis peaks ju selle soovituse paikapidavus olema ilmne.

Möödunud kümnendil on Eesti küberlugu olnud oluline osa meie maineedendusest, mis ladus uue kihi Skype’i, Tiigrihüppe ja e-riigi peale. Eesti küberlugu sai omakorda võimalikuks tänu idanaabri avatüürile 2007. aasta kevadel, kus koordineeritud DdoS rünnakute käigus püüti halvata meie IT infrastruktuuri. Kas keegi mäletab, mis tingis eduka vastutegevuse riigi küberturbe spetsialistide ja IT infrastruktuuri ning olulisi teenuseid pakkuvate ettevõtete poolt? Varem eksisteerinud mitteformaalsete koostöövõrgustike rakendumine. Mõni võib nimetada seda lihtsalt sõpruseks, aga kindlasti on see midagi enamat – mitte igas keskkonnas ja igas olukorras ei ole erinevate institutsioonide, era- ja avaliku sektori esindajad, töötajad ja spetsialistid valmis iga hinna eest koostööd tegema – sõltumata sellest, kas keegi selle eest aumärke või preemiaid jagab. Enamasti ei jaga. See eeldab teatud tüüpi keskkonda, koostöö-eeskuju neilt, kes eeskuju peavad näitama.

Miks rääkisid Terviseamet, valitsuse pressikonverentsid, ametnike otsebriifid ajakirjanikele kohati kõik eri juttu? Miks joonistas valitsuse kriisikomisjon ise tundide viisi postreid ja disainis kriisikommunikatsiooni? Võibolla sellepärast, et nad on selles kõige paremad. Aga võibolla sellepärast, et nad ei usalda kedagi, mitteformaalse koostöö kultuur on madal, võõrast nõu ei taheta kuulda.

Ühtsus on ainus, mis kriisi ajal päästab. Kriis laastab ebakindluse tingimustes ja elab vastuoludest.

Mina olen alati tahtnud endale nõustamisettevõtet, mis elab küll selleks, et kasvatada ja kaitsta oma klientide ärisid, aga ma olen alati tahtnud, et meie juures töötavad inimesed tunneksid, et alati on keegi selja taga, kes su vajadusel kinni püüab, kes aitab, toetab, eranditult ja alati. Tehnoloogiainvestor Ben Horowitz ütles oma esimeses raamatus, et tal on meeskondade komplekteerimisel üks printsiip – mitte ühtegi nõmetsejat, mitte ühtegi paabulindu, mitte ühtegi vingujat. Ütlen ausalt, see on ka minul olnud värbamise kandev põhimõte.

Õppetund nr 8 – treening ja need pagana detailid

Ei, kommunikatsioon pole põhiline. Kriiside põhjus pole kommunikatsioon ja harva saab seetõttu ka lahendus olla kommunikatsioon. Kuigi ajal, mil nakatunute arv on 5x suurem kui kevadise eriolukorra alguses võib jääda mulje, et kriis on midagi, mis kas on või ei ole meie peades ning see pole tingimata seotud mõõdetava, objektiivse reaalsusega.

Kriise põhjustavad kiired muutused, millega me pole olnud suutelised arvestama ulatuses, mis võimaldaks meil adekvaatselt reageerida viisil, mis meie ärisid säästaks.

Kust ma oma haiguse koroonakriisi alguses sain? Veebruari viimasel nädalal viibisin Eestist eemal, kõigepealt poolteist päeva kriisijuhtimiskoolitusel ühe meie kliendi, maailma suurima bioteaduste ettevõtte juures, kelle ülesanne on hoolida inimeste, loomade ja taimede tervisest. Treening oli põnev, kuigi ma olen simulatsioonide- ja stsenaariumidepõhiseid kriisiõppuseid või wargaminguid ennegi teinud. Reaalajas või kiirendatud ajas stsenaariumi tootmine ja kinnises ruumis juhtidelt reaktsioonide ja otsuste saamine, millele stsenaariumid omakorda reageerivad, on parim võimalik viis tegelikult kriisi harjutada.

Üldiselt meie ettevõte koolitusi ei tee. Sellel on mitmeid põhjuseid, osalt on need majanduslikku laadi ja osalt põhimõttelised – me peame alati oma nõu ja jõu fookuse seadma oma olemasolevatele klientidele. Aga kriisikommunikatsiooniga on teisiti – olgugi, et need koolitused suuname ennekõike oma enda klientidele. Lihtsalt teisiti kui läbi korduva praktika ei ole praktikas võimalik kriisiohjesuutlikkust organisatsioonis tõsta.

Millal muutus Eesti kaitsevägi paberarmeest teotahteliseks ja suutlikuks väeks? Siis kui algasid regulaarsed reservõppekogunemised.

Õppetund nr 9 – sinu väärtused ja kultuur kinnistuvad kriisis

Juhid on erinevad. Meie 35 kliendil on sadu väga erineva stiiliga juhte ja kõigil on võimalus olla edukas. Aga kriisides läheb kindlasti ühtedel tüüpidel lihtsamini kui teistel. Mõned räägivad rahuaja juhtidest ja sõjaaja juhtidest. Ja küllap on ka neid, kes on väga head nii ühes kui ka teises.

Veidi banaalsel ütlemisel, et ära lase head kriisi raisku minna, on mitu head kihti. Suur kriis on muutus ja keegi ei tea täpselt, mis aknad ja uksed pärast kõike seda majal ees on, mis on kinni ja mis on lahti. Kriis on lisaks ellujäämise kindlustamisele ka võimalus paremaks saada.

Nägin ja näen kestva kriisi käigus mitmeid ettevõtteid, kelle jaoks kriis kinnistas organisatsiooni sees nende väärtusi. Veelgi parem võimalus on kriis nende ettevõtete jaoks, kes on ise suurte muutuste keerises, mistõttu oli võimalik kriisi toel selgelt uues suunas tüürida.

Üks selliseid on Swedbank, mis on viimastel aastatel käinud läbi tulest ja veest. Vahetunud on kogu ettevõtte juhtkond. Aktsionärid, kelledeks on kaudselt ja otseselt ka enamus töötajaskonnast, on kannatada saanud. Kannatada on saanud ka riikide mained. See mõistagi mõjutas seda, kuidas ettevõte vaatab koroonakriisi ja kuidas selles käitub. Samuti mõjutab Swedbanki 2008. aasta finantskriisi kogemus ja kuidas ta käitus siis. Selge oli see, et koroonakriis on Swedbanki jaoks suur väljakutse – kindlasti sellepärast, et neil on Eestis miljon klienti, aga ka sellepärast, et kriis on võimalus endale tõestada, et väärtused on midagi enamat, kui sõnad paberil. Et kultuurimuutus, mida grupi juhtkond ettevõtte muutmiseks taotleb, näitaks end just raskel hetkel ja mitte avalikkuses, vaid oma tuhandete töötajate seas, sest nendest sõltus, kuidas koheldakse kriisihetkel oma eraisikutest ja ettevõtetest kliente. Hetkedel, mil inimestel ja tööandjatel on raske.

Nii tegi Swedbank kaks manifesti ehk tegutsemisjuhised oma töötajatele – lubadused ettevõtetele ja lubadused inimestele – kus pandi paika juhtkonna suunis, millistest põhimõtetest lähtuvalt tuleb kriisis klientidele läheneda. Et vahepealse majandustõusu aastail ei olnud pank liiga agressiivselt (tagatiste või omafinantseeringuteta) kliente finantseerinud ning erinevused pankade käitumises nüüdse kriisi ajal tulenevad erinevustest pankade käitumisel majanduskasvu ajal. Et Swedbank on hästi kapitaliseeritud ning saab olla piisavalt paindlik, et oma klientidele maksepuhkuseid ja põhjendatud juhtudel lisarahagi anda. Et Swedbanki lähteülesanne on püüda säilitada ja toetada kriisis ettevõtete ja inimeste majanduslikku aktiivsust ja hakkamasaamist. Et laenu teenindamisel raskustesse sattunud klientide laenutagatiste realiseerimine saab Swedbanki jaoks olema selles kriisis absoluutselt kõige viimane ja kõige kahjulikum võimalus. Sellise suunise toel hakati kiiresti end liigutama – lihtsustatud korras (lisatasude ja lisatingimusteta) maksepuhkused, ettevaatlikult ka investeerimislaenude väljastamisega jätkamine, likviidsuslaenud ettevõtete käigushoidmiseks, riiklike abiprogrammide käivitamisele kaasa aitamine nii kui jõuga.

Aga täpselt samamoodi anti kolleegidele aus juhis ka keerulisemate väljakutsete osas – kus tuleb käituda teistmoodi. Et maksepuhkuseid ei saa anda intressiosale, et uute laenude intressiosa saab alandada ainult koos riigi lisagarantiidega (kui need õnnestub tekitada),

Et ennekõike peab kogu kriisi ajal kogu suhtlus olema läbipaistev, aus ja lihtne, sest me tahame sel korral olla osa lahendusest, kuna kriisi ajal tehtud kokkulepetest sõltub stardikiirendus kriisist väljudes. Mina igatahes olen uhke, et olen saanud töötada kriisi ajal koos sellise tiimiga nagu Swedbank Eesti ning olen selle käigus ka ise õppinud. Kriisides raiutakse ettevõtte tegelikud väärtused kivisse.

Lõpetuseks üks vinjett kriisikommunikatsiooni vähehinnatud nüansside kohta, mida meenutas mulle Cambridge Ülikooli doktorandi Maris Vainre üks hiljutine lugu.

Nimelt, magamata inimesed kriise ei juhi. See pole nali.

Ma olen oma silmaga näinud muidu tublisid kriisijuhte ühe väga raske ja sügava kriisi teise päeva hommikul magamata ja jääknähtudega linna peal kakerdamas. Esiteks on uni nõrkadele ja teiseks tekitas keskealistes meestes esimese päeva üleelamise pingutus ja pingelangus soovi ennast maha laadida. Muidugi olid nad edaspidi kasutud.

Kõige esimene õppetund, mida te kriisi harjutades saate, on see, et iga unele kulutatud tund on kulla väärtusega. Kriisid ja nendega kaasnev pinge vältab mitte tunde, vaid päevi, nädalaid või – nagu koroonapandeemia puhul – kuid, aastaid. Vahetuste sisseviimine, asenduste tekitamine ja kriisi ajal maksimaalselt tervislikult elamine on parim investeering selle üleelamise tõenäosuse suurendamiseks.

Andreas Kaju
META Advisory


META Advisory on Turundajate Liidu (TULI) liige. Liitu kuulub praegu 81 ettevõtet.

Kõik uudised