Ebastabiilne majandus ja tehnoloogia kiire areng mõjutavad tugevalt turundusvaldkonda. Arutame, millised on suurimad väljakutsed, kuidas on töökorraldus muutunud ning kui palju ja miks kaasatakse vabakutselisi. 

Mõtteid jagavad Optimist Creative’i partner ja tegevjuht Magnus Lužkov, Mindshare’i tegevjuht Markko Sojonen, Velveti juht Pärtel Vurma ning Imagine\TBWA tegevjuht ja partner Helen Roonet.

Kuidas läheb? Millised on praegu suurimad väljakutsed?

Magnus: Püsime sadulas, aga olukord raputab korralikult. Oleme viimase aastaga teinud läbi suured muutused – vähendasime tiimi, hakkasime paremini aega planeerima, õppisime loovust juhtima. Töötame uute toredate klientidega ja motiveeritud tiimiga, oleme jooksvalt jõudnud plusspoolele ja võitsime Kuldmunal kategooriate-üleselt enim auhindu – fun fact, mis jäi Kuldmuna kajastustes kahe silma vahele. Sõda kestab, majandus on jätkuvalt languses, kahaneva euribori positiivse mõju napsab käibemaksu tõus endale. Minna saab ainult paremaks. 

Markko: Väljakutseid jagub praeguses majandus- ja geopoliitilises olukorras ilmselt kõigil. Endiselt pakub peavalu tööjõuturg. Jätkuvalt on keeruline leida veidigi spetsiifilisemate oskuste ja kogemustega inimesi, kes samal ajal oleks kohusetundlikud ja päriselt töökad. Valdkonda ja äri laiemalt vaadates teeb veidi kurvaks kohatine pealiskaudsus ja pooleldi sisutühjad loosungid, mille varjus jäävad tegelikud valupunktid vajaliku tähelepanuta.

Pärtel: Päris siiralt vastates on praegu meie valdkonnas ikka pagana keeruline aeg. Majanduslanguse või ebakindluse ajal kärbitakse sageli esimesena just turundus- ja disainieelarveid. Hinnasurve klientide poolt on tugev ja tuntav. Samal ajal on müügitööle kuluv aeg ja energia suurem kui kunagi varem. Natuke meenutab olukord 2008. aasta majanduskriisi, aga seekord uues võtmes. 

Suurim väljakutse on olla oma teenusega võimalikult paindlik ja kohaneda kiiresti kliendi vajadustega. Samas teame täpselt, millist väärtust ja mõju oleme võimelised pakkuma. Õnneks on neid ettevõtteid, kes oskavad seda hinnata ja kellega saame tarka ja tulemuslikku tööd teha.

Pingutame Velvetis kõvasti, et olla tuleviku jaoks paremini valmis nii ettevõttena kui ka partnerina oma klientidele, kellel on tihti meiega väga sarnased mured ja väljakutsed. Omal nahal ettevõtluskeskkonna vahetut mõju kogedes kasvab olulisel määral ka empaatiavõime klientide vastu. Oleme ju samas meeskonnas. Nii rõõmus kui ka mures.

Üks muutus, mille mõju ei saa ignoreerida, on AI tööriistade kiire areng. See võimaldab mõned disainiülesanded klientidel oma jõu ja oskustega ära lahendada. Samas on praegusel tehnoloogia kiire arengu ajal ka päris palju segadust ja kohati on ootused nendele automaatsetele tööriistadele suuremad, kui tegelikkus võimaldab. Meie ülesanne on olla oma klientidele heaks nõustajaks ja juhiks sellel teekonnal. 

Helen: Meil läheb hästi, oma tõusude ja mõõnadega nagu selles valdkonnas tavapärane. Suurimad väljakutsed tulenevad majanduslikust olukorrast ja pidevalt arenevast tehnoloogiast. Majandus mõjutab turundusvaldkonda tugevasti, kuna see on üks esimesi sektoreid, mis ebakindluses kannatab ning üks viimaseid, mis taastub.

Teiseks suureks väljakutseks on tehnoloogia demokratiseerumine – tööriistad on kõigile kättesaadavad, kuid see toob kaasa kvaliteedi ja professionaalsete oskuste devalveerumise. Igaüks võib täna sotsiaalmeediasse postitada või telefoniga pilti teha, aga strateegilise ja brändi toetava sisu loomine nõuab endiselt oskusi ja kogemust. Suur töö on siin tasakaalu leidmises – innovatsiooni kasutamises ilma kvaliteedis järeleandmisi tegemata. 

Kuidas mõjutab majanduslik olukord ettevõtte töökorraldust?

Magnus: Nagu ümberringi näha, siis majandusolukorral on töökorraldusele reaalne mõju. Need, kes on kelkinud neljapäevaste töönädalate, pideva kaugtöö ja muude pseudohüvedega, söövad nüüd oma sõnu ja toovad tiime kokku tagasi. Kunagi tööandja brändingu ähmis ostetud pinksilaudadelt pühitakse jälle tolm maha ja saadakse töökaaslastega uuesti tuttavaks. Selles valguses on see kõik isegi tore. Aga pinksi pole hetkel aega mängida.

Markko: Ilmselge on see, et majanduslikult keerulisematel aegadel tuleb püksirihma koomale tõmmata ja väga hoolikalt läbi mõelda, millega tegeleda ja millega mitte; mida saab endale lubada ja millised ideed ning soovid peavad vähem turbulentseid aegu ootama. Töökoormus paratamatult kasvab. Nõrgad loobuvad, tugevad jäävad. Oma tänase meeskonna ees teen kõike eelnevat silmas pidades väga sügava kummarduse.

Pärtel: Pole ilmselt uudis ega saladus, et enamik meie valdkonna ettevõtteid tegutsevad paari aasta tagusega võrreldes väiksemas koosseisus. Nii ka Velvet. Oleme täna kompaktsemad, optimaalsemad ja eesmärgipärasemad. See on ka normaalne ja mõistlik käitumine sellises majandusfaasis, kus täna oleme.

Helen: Majanduse seisu tunnetame igapäevaselt. Projektide edasilükkamine ja kulude kärpimine on muutunud tavaliseks. Klientide fookus on sageli kiiretel ja odavatel lahendustel, isegi kui need ei ole pikaajalise brändi ehitamise vaates mõistlikud. Sotsiaalmeedia on selles mõttes muutnud käitumismustreid – otsitakse kohest tulemust, tihti strateegilise vaate arvelt.

Samas, parimad ja targad brändid mõistavad, et imago ja usaldus luuakse ajas, mitte ühekordsete kampaaniatega. Meie kohanemisvõime tähendab, et kohandame töökorraldust kiiresti, vajadusel optimeerime ressursikasutust ja muudame tiimi fookust, et hoida tulemuslikkus stabiilsena.

Millised on peamised põhjused vabakutseliste või projektipõhiste töötajate kaasamiseks? Kui suur osa tööjõust koosneb vabakutselistest?

Magnus: Vabakutseliste abi kasutame ainult vajaduspõhiselt ja harva – kas mingi konkreetse käekirja või erioskuse kaasamiseks. Me pole see sats, kes näeb üksteist Stromka kossuplatsil esimest korda ja moodustab võistkonna. Optimist ei ole hüpoteetiline vabakutseliste võrgustik, kellel võibolla on, aga võibolla ei ole parasjagu aega oma püsiklientide jaoks. Meile meeldib, et tunneme üksteist, saame üksteist usaldada ja oleme päriselt olemas. 

Markko: Kindlalt muidugi ei julge väita, aga kaldun arvama, et meediaagentuurid üldiselt vabakutselisi ega projektipõhiseid töötajaid palju ei kasuta. Kui, siis mingit äärmiselt spetsiifilist kompetentsi nõudvate mitteregulaarsete tööde tegemiseks. Hetkel Mindshare vabakutselisi ega projektipõhiseid töötajaid ei rakenda, pigem oleme lahendanud mitteregulaarsete ja/või täiskoormust mitte omavate positsioonide mehitatuse grupisiseselt ressursse jagades.

Pärtel: Velvet on alati projektipõhiselt kaasanud parimaid spetsialiste, koostööpartnereid ja vabakutselisi selleks, et ülesande lahendamiseks kokku panna parim võimalik tiim. See ei sõltu niivõrd majanduslikust olukorrast, vaid tahtest pakkuda parimat kvaliteeti. Teeme hea meelega koostööd oma konkurentidega, kui ülesanne seda nõuab. 

Loomulikult pakub projektipõhine koostöö ka rohkem paindlikkust kulude mõttes. Suurem väärtus meie jaoks on aga siiski võimalus laiendada disaini mõju ja haaret, kaasates erinevate valdkondade tipptegijaid. Olgu nendeks siis analüütikud, arhitektid, tarkavaraarendajad, sõnumiseadjad, strateegiad, antropoloogid või animaatorid. Koostööd teha on ka lihtsalt tore ja maailma avardav kogemus. Kogu meie töömahust jääb vabakutseliste kaasamine alla 10%. Rohkem kaasame isegi teisi agentuure kui vabakutselisi.

Helen: Kaasame vabakutselisi kahel põhjusel. Esiteks selleks, et hajutada töökoormust kiirematel perioodidel ning teiseks, et tuua sisse spetsiifilisi oskusi, mida ei ole mõistlik püsivalt majas hoida. Näiteks kui klient vajab erilahendust, kaasame oma võrgustikust sobiva eksperdi. See aitab hoida kulud optimaalsed ja kvaliteedi kõrge.

See on ka võimalus kujundada agentuuri tööviisi paindlikumaks – vabakutselised ei ole lihtsalt välised täitjad, vaid pikemaajaliselt koostöötavad partnerid, kellele saab loota. 

Kui tihti teete agentuuris ümberkorraldusi? Millest see sõltub?

Magnus: Agentuur on nagu linn – see ei saa kunagi valmis. Muutused toimuvad pidevalt. Olen seda ka oma tiimile öelnud. Ainuke, mis on kindel, on see, et kõik muutub. Kui on paremad ajad, siis arendame ja kui oleme löögi all, nagu viimasel paaril aastal, siis kohaneme. Sunnitult põhjustab ümberkorraldusi kas liikumised kliendibaasis või meeskonnas. Proaktiivsete muudatuste põhjuseks on erialased ja ärilised ambitsioonid. Nii head kui ka halba juhtub ainult nendega, kes teevad, ja võin kinnitada, et igavus on küll selline tunne, mida me optimistidena pole tundma pidanud.

Markko: Eks ta selline „ära lõhu seda, mis töötab“ ja „seisev vesi läheb haisema“ vahel tasakaalu leidmise küsimus on. Kuna valdkond muutub ja areneb järjest kiirenevas tempos, on paindlikkusel ja valmisolekul kiiresti reageerida kasvavalt tähtis roll. See kahtlemata nõuab ka meilt teatud ümberkorraldusi küllaltki jooksvalt. Suuremaid ümberkorraldusi tegime viimati paar aastat tagasi, mil pidime kriitilise pilguga otsa vaatama oma tegutsemise efektiivsusele ja tulemuslikkusele. 

Pärtel: Enamikel disaineritel on DNA-s mõtlemine, kuidas saaks veel paremini, targemalt, tõhusamalt ja toredamalt. Nii ka meil. Õpime igast projektist ja seejärel rakendame uut teadmist järgmistes projektides. Suuremaid ümberkorraldusi teeme siis, kui olukord seda nõuab.

Viimase viie aasta jooksul (alates COVIDi kriisist) oleme kolm korda oluliselt strateegiat uuendanud. Nii tihti pole ma oma ettevõtja karjääris varem pidanud ettevõtet ümber kalibreerima. Sõltub see otseselt meie klientidest ja nende vajadustest. Kui meie senine pakkumine pole enam klientidele atraktiivne, siis on viimane aeg reageerida ja ennast taasluua. Selle tulemusena võivad, aga ei pruugi muutuda protsessid, teenused, üleantavad tulemid ja sellest omakorda võib sõltuda ka meie ettevõtte struktuur, rollid ja meeskond. Seejuures kasutame ikka ära oma varasemaid oskuseid ja kogemusi, mis teevad meid unikaalseks ja mida teistel nii lihtsalt jäljendada pole võimalik. Lähtume ikka väärtustest ja põhimõtetest, mis meile olulised.

Helen: See sõltub väga palju projektist ja kompetentsist. On valdkondi, kus saame täielikult oma tiimi peale loota, näiteks strateegia ja loovjuhtimine. Samas on ka alasid – nagu visuaalne tootmine või teatud tehnilised rollid –, kus ligi pool töömahust tehakse väljastpoolt.

Selline jaotus võimaldab meil keskenduda põhikompetentsidele ja usaldada koostööpartnereid täiendavate ülesannete täitmisel. Majasisene töö muutub üha enam protsesside juhtimiseks ja strateegiliseks suunamiseks, mitte igapäevaseks täitmiseks.

Autor: Kärt Tomp, TULI

Kõik uudised