Mullu mais alustas Omniva juhina tööd Mart Mägi, kelle kogemustepagas on kirev ning võimas. Intervjuus TULI-le selgitab Mart oma juhtimispõhimõtteid, millest leiab põnevaid paralleele spordimaailmaga. Vaatame lähemalt Omniva kommunikatsioonitiimi siseelu ning uurime, kuidas puigelda eemale stressist, mis võib kaasneda 2400 inimese juhtimisega. 

Mart, vaatasin aukartusega LinkedInist sinu senist töökäiku. Kas võib öelda, et sa oled elukutseline juht?

Tänaseks võib nii öelda küll.

Mis elukutse see selline on?

See on rahutuse elukutse. See on elukutse, kus sa koguaeg tahad luua midagi uut. Midagi, mis on oluliselt parem. Mõnes mõttes on see võrreldav kunstiga. Mind käivitab see, kui suudan organisatsioone muuta oluliselt paremaks.

Mida see tähendab? 

Juhi ülesanne on tõsta organisatsiooni väärtust, liikuda punktist A punkti B.

Mart tõuseb püsti, haarab pliiatsi ja joonistab tahvlile kaks ringi, ühe väiksema ja teise suurema. 

Ettevõtte väärtus on oma olemuselt üks vahva kera, mis jaguneb erinevateks sektoriteks. Üks osa on väärtus omaniku jaoks – juht on kutsutud siia selleks, et äriettevõte teeniks kasumiks. Sinna lisanduvad veel väärtus klientidele, väärtus töötajatele, väärtus partneritele või hankijatele ning väärtus ühiskonnale, mis hõlmab laia spektrit, näiteks riiki ja kogu keskkonda.

Tähtis osa see, et kui asud ettevõtte väärtust suurendama, siis ei tohi teha midagi teiste osade arvelt. Tuleb suurendada kogu seda kera ning seeläbi kasvavad ka kõik kera sees olevate sektorite väärtused korraga.

Tahvlil on näha, et eesmärk on muuta väike ring suureks, aga sektorite proportsioonid jäävad samaks.

Olen lahkunud organisatsioonidest, kui on hakatud ühte väärtust suurendama teise arvelt. Nii ei tohi. Kui omanik ütleb, et nüüd tuleb hakata kasumit tootma ning seetõttu saavad töötajad vähem palka, siis selline organisatsioon ei püsi üle aja. Lühiajaliselt võib ühe sektori väärtuse suurendamine ju toimida, aga päeva lõpuks peab juht suurendama kõiki väärtusi korraga.

Sellised väljakutsed mind käivitavadki. See on väga kompleksne maailm, kus on palju erinevaid osapooli. Kuidas panna kokku visioon, kuhu pall peab jõudma. Kuidas panna kokku meeskond. Selle nurga alt on mul tohutult vedanud, sest olen olnud meeskondades niivõrd huvitavate inimestega! Üks põhiküsimus ongi lõpuks selles, kuidas sa paned vastavalt visioonile kokku tippude tiimi.

Huvitav kuulata, kuidas sa kirjeldad tippjuhti loovinimesena. Vahel võib tunduda, et juht peaks olema just selline väga süsteemne, äkki isegi mingis mõttes igavapoolne ja tohutult loogiline inimtüüp. 

Kui sinust saab juht, siis see pole mingi auhind. See on hoopis koht, kust töö alles algab. Kuigi paljud mõtlevad, et juht lihtsalt jagab ülevalt käske – hea ja mugav amet. Tegelikult tuleb juhil käivitada loovus mitte ainult endas, vaid terves organisatsioonis. Ainult nii jõuab organisatsioon edasi.

Hea tava alusel on juht ühes organisatsioonis kolm kuni viis aastat. Selles on oma iva. Esimesed sada päeva sa ainult kuulad ja loed. Sa pead ära õppima organisatsiooni keele. Kohe, kui sa hakkad ise rääkima, siis ei saa inimesed sinust aru. Igas organisatsioonis on täiesti unikaalne keel ja terminoloogia.

Kui oled keele omandanud, siis on võimalik organisatsiooni mõista. Kuue kuni üheksa kuu järel on mõistlik panna kokku visioon, sellega paralleelselt lood ka meeskonda. Selleks kõigeks tuleb kasutada maailma parimat praktikat, vähemaga pole mõtet nõustuda.

Enne kuut kuud ei ole keegi suuteline visiooni looma. Kui keegi seda teeb, siis tegelikult ta ei taju ära, kas organisatsioon on võimeline üldse sinna punkti minema.

Mu praegune jutt kehtib organisatsioonide kohta, mis on juba olemas. Mina olen liikunud just selliste vahel. Idufirmade puhul kehtivad natukene teised reeglid.

Kui esimese aastaga on visioon ja meeskond koos, siis tuleb teine aasta, mis on kõige valusam. Tuleb hakata muutma mikroharjumusi. Kultuur saab muutuda ainult nii, kui muutuvad harjumused. Mikroharjumuste tekitamine on äris väga keeruline. Kui aga kolmandal, neljandal või viiendal aastal saavutad lõpuks tulemuse, siis on väga mõnus tunne.

Omnivas algas sul just teine aasta. Kas juba on valus?

Praegu on juba valus. Reaalselt tunnetame, kuidas muudame neid harjumusi. Näiteks on riigiettevõtetes tavaks, et kõige üle mõeldakse hästi pikalt ja püütakse taga ajada perfektsionismi. Aga tegelik maailm on praegu selline, et tuleb teha kiiremini ja pidevalt katsetada. Ei ole hullu, kui läheb viltu. Kui tahad, et asjad liiguksid, siis tuleb koguaeg katsetada. Jah, praegu algas meil väljakutsete aasta.

Ütlesid, et kasutada tuleb maailma parimat praktikat. Eesmärk kõlab ausalt, aga kuidas sa end maailma parima praktikaga üldse kursis hoiad? See on ju aastakümnete jooksul päris kõvasti muutunud.

Tänapäeval on maailma parima praktika kättesaamine muutunud oluliselt lihtsamaks. Kui 1990. aastatel alustasin, siis käisin Soome raamatukogus otsimas, kust infot saada. Isegi internetis polnud midagi.

Praegu on lihtne. Ajakirjandus ahmib endasse kõike, kui kuskil on innovatsiooni. Tänapäeval on huvitav, et kui jälgid uudistevoogu, siis palju räägitakse sellest, mida hakatakse tegema ja katsetama. Mitte sellest, mida juba tehakse. Küsimus tekibki seal, et pead aru saama, kuidas neid katsetusi ellu viia. Innovatsiooni ei sünni, kui sa ei suuda head ideed ellu viia.

Mida või keda sa soovitaksid lugeda ja jälgida?

Vaieldamatult on kohustuslikud allikad, nagu näiteks McKinsey ja Accenture. Suured konsultatsioonimajad suudavad strateegilise äri juhtimises luua raamistikke. Juhtimises on vaja mõista, kuidas tervikpilt kokku istub. Üldiselt on mu feed’is väga-väga palju erinevaid allikaid.

Palun meenuta oma esimest juhtimiskogemust. Kas seal on midagi sarnast ka sellele, mis toimub praegu sinu peas? Või on need ikka täitsa erinevad Mardid?

Arvan, et ikka täitsa erinevad… Üks sarnasus on see, et olen alati unistanud, et tahan olla ka vana mehena terava mõtlemisega ja vitaalne. See on pannud mind läbi aastate tegutsema. Mäletan, kuidas enne oma esimest juhtimiskogemust kohtusin 70aastaste väliseestlastest taadudega. Nad olid väga heas vormis vitaalsed mehed, kellel nupp nokkis. Mõtlesin, et tahan olla nagu nemad. See on olnud üks mu eesmärke – teha pidevalt kaasa erinevaid mõtteharjutusi viisil, et ma ei põletaks ennast läbi, aga saavutaks alati tulemusi. Tegelikult on väga lihtne end läbi põletada, sest kiirused ja riskid on pidevalt suured. Aga see üldine mõttemaailm on alati olnud sarnane.

Esimene juhiroll oli mul Hoiupangas, kus juhtisin investeeringuid. Seda aega on keeruline meenutada. Arvan, et olin nohik. Ega ma ju ei teadnud, mida inimesed minust ootasid või arvasid. Sattusime oma väikese ettevõttega erinevatesse skandaalidesse ning mitmed need õppetunnid on seniajani selgelt meeles. Näiteks sain toona teada, kui kriitiline roll on kommunikatsioonil.

Kommunikatsiooni roll tundub Omnivas kuidagi eriti tähtis. Sa juhid ettevõtet, mis on osaliselt ka minu oma, iga kodaniku oma. Me kõik tahame teada, mis toimub. Meil kõigil on küsimusi hindade osas ja nii edasi. Miks oled juht sina, mitte keegi teine? Ja meil ongi õigus seda kõike pidevalt küsida. Selgita, kuidas olete Omnivas kommunikatsioonimeeskonna üles ehitanud.

Kommunikatsioonitiim on meil kolmeliikmeline, kõik inimesed on kõrge professionaalsuse tasemega. Tähtis on rõhutada, et kommunikatsioon on meie juhtkonna liige – räägitakse kaasa organisatsiooni kõige kõrgemal tasemel. Suures plaanis jaguneb kommunikatsioon kaheks: sisemine ja välimine. Sisekommunikatsiooni roll on luua organisatsioonis kultuur, mis toetaks ettevõtte saavutusi. See on väga oluline osa, sest meil töötab kolmes riigis 2400 inimest.

Organisatsiooni kultuur koosneb kolmest elemendist: kangelased, sümbolid ja rituaalid. Neid kõiki ühendavad väärtused. Sa pead kommunikatsioonis kasutama sümboleid, toetama rituaale, mis on näiteks suvepäevad, ja tunnustama oma kangelasi.

Teine pool on väline kommunikatsioon, mis toetub suuresti sümbolitele. Kuidas sa teed nähtavaks oma logo ja värvi. Samamoodi tuleb teha nähtavaks ka oma kangelased ja rituaalid – nii, et need kõnetaks inimesi. Rõhume praegu väliskommunikatsioonile väga tugevalt. Peamiselt on Omniva saanud pihta rituaalide osas ehk kritiseeritakse meie tegevusi. Kui teenus on olnud kunagi ebakvaliteetne, siis tuleb mõista, et inimestel on pikk mälu. Meie töö on seda mälu värskendada, kuid halva mälestuse tagaplaanile lükkamine nõuab kaks korda suuremat tööd, kui halva mälestuse tekitamine.

Sisemine ja väline kommunikatsioon on kokkuvõttes vähemalt teie puhul päris sarnased. Kuna ka mina olen Omniva omanik, siis tegelikult väärin ju minagi sisekommunikatsiooni, kuigi see on tegelikult väline. 

Kui meie 2400 inimest räägiksid koguaeg uhkusega, mida nad teevad, siis see info leviks väga kiiresti ja mõju oleks suur. Seetõttu ongi sise- ja väliskommunikatsioon meie jaoks päris võrdse tähtsusega.

Miks peab seda Eesti posti asja ikkagi ajama kogu Baltikumis?

Eesti on väike, kuid väga armas riik. Selleks, et saaksime meie elanikele pakkuda parima hinnaga parimat teenust, siis meil on vaja saada enda mahud võimalikult suureks. Just seetõttu tegutseme ka meie väljaspool oma kodumaad. Nii nagu seda teevad Soome post, kes toimetab Eestiski Itella Smartposti nime all, Prantsuse post DPD, Saksa post DHL-i, Suurbritannia post UPS-i nime all.

Eesti riiklik postiettevõte tegutseb Baltikumis Omniva kaubamärgi all just selleks, et suuremal turul tegutsedes suudame pakkuda konkurentsivõimelisemaid hindu rahvusvahelistele e-poodidele. Ja see kõik on lõpuks vajalik selleks, et meil oleks siin Eestis mugavam ja mõnusam elada. Lisaks usun, et me teeme oma asja hästi ja seetõttu on igati loogiline teha seda laiemalt kui Eestis.

Ehk teenite justkui raha, et Eestis pakkuda paremat teenust?

Just nii. Tegelikult oleks korrektne öelda, et välismaa on meie jaoks väljaspool Baltikumi. Meie koduturg on Baltimaades. Teeme head nii Eestis, Lätis kui ka Leedus, kuid tegutsemine rahvusvahelises logistikaäris väljaspool Baltikumi võimaldab meil teenida raha ka kaugematelt turgudelt.

Kõigepealt vastutad sa juhina oma 2400 töötaja eest. Kui mõelda, et riigifirma kuulub justkui kodanikele, siis pead vastuseid andma enam kui miljonile inimesele. Omnivale jäi ka sellest väheks ja te tahate olla kõigi Baltikumi inimeste ettevõte. Kas selline vastutuse koorem ei tekita juhi ajus mingeid keerulisi olukordasid?

Ei tekita. Tegelikult tuleb ju igapäevaselt teha tavalisi ja loogilisi asju. Võtad rongi ja sõidad Tartusse. Vahel võtad trammi ja sõidad koju. Muidugi võib mõelda, et kerge on töösse uppuda, aga siin tuleb mängu väga oluline nüanss: äri koosneb usaldusest. Kui palju sa usaldad oma 2400 töötajat, et nad teevad head tööd? Mina usaldan.

Kui keegi usaldust rikub, siis tuleb loomulikult reageerida. Äsja oli juhtum, et keegi pidi viima reklaami postkastidesse, aga ta viskas selle hoopis metsa alla. Väga selge, et see inimene lahkus organisatsioonist. Need asjad peavad olema ette kommunikeeritud. Kui sa kaotad usalduse, siis lahkud. Me ei arutle, et kuule, palun ära järgmine kord viska reklaami metsa alla. Me lõpetame töösuhte.

Aga äris peab usaldama. Juhi ülesanne on selgelt öelda, millest peavad inimesed hoolima ja mida nad peavad väärtustama. Teisalt peab olema piisavalt range distsipliin – mingeid käitumismalle ei tohi kunagi vaadata läbi lillede. Ja lõpuks jääbki alles väga hea meeskond, keda saab usaldada. Juhi igapäevane töö on väga inimeste keskne ning usalduse roll on meeletu.

Oled alati asunud juhtima meeskonda, mis on juba ette komplekteeritud. 

Mind on tõesti kutsutud organisatsioonidesse, kus on meeskond ees. Kui aga võetakse uus strateegia ja suund, siis kipub selguma, et organisatsioonis on oskuseid puudu. Praegu näiteks ehitame uut digiplatvormi ning siin majas ei ole sellist oskust. Mõistlik on see teenus osta, mitte hakata kedagi oma majast välja koolitama. Kokkuvõttes ongi tavaliselt nii, et juhtide vahetuste järel hakatakse otsima uusi oskusi.

Lisaks peab uus juht jälgima, kas praegused töötajad ikka fännavad oma tööd. Mõned on oma rollis olnud väga palju aastaid. Siinkohal peavad juht ja personalijuht tajuma, kas inimene tahab muutust või mitte. Peame soodustama seda, et inimesed leiaks organisatsiooni sees endale uusi väljakutseid, mitte ei lahkuks.

Mõnes mõttes saab võrrelda juhi rolli näiteks jalgpallimeeskonna treeneri tööga. Kõigepealt pead vaatama, et sul oleks olemas kaitsjad, poolkaitsjad, ründajad ja väravavaht. Lisaks istub mingi seltskond varumängijate pingil, mis äris tähendab seda, et nende roll pole praegu strateegiliselt nii oluline.

Aga varumees peab olema ideaalis sama õnnelik kui põhiründaja.

Just. Kui omakorda näed, et keegi soolotseb, siis pead ka tema ära saatma, sest meeskond ei mängi sel juhul kokku – niimoodi ei saavuta tulemust. Juhte võrreldakse tihti treeneritega.

Inglismaa jalgpallis ei juhi tiime mitte treenerid ega peatreenerid, vaid kasutatakse terminit mänedžer. Treeneri roll on seal teine kui mänedžeril. 

Mänedžer on parem sõna tõesti. Tema töö sarnaneb väga suurel määral sellega, mida teen siin. Eriliselt tuleb see välja just avalikus sektoris või börsiettevõttes, kus ühiskonna või investorite ootus on pidevalt positiivsete uudiste saamine. Pead iga aasta lõpus piltlikult öeldes näitama, millise karika sa võitsid. Siis on kogukond rahul.

Millised on sinu esimese aasta võidud ja milliste karikate järgi nüüd järgmisena lähete? 

Kui oma uue digilahendusega välja tuleme, siis tahame kindlasti võita Kuldmuna! Senistest võitudest on väga tähtis, et Omniva bränd on läbi Baltikumi oma sektori kõige tuntum.

Kas tõesti teab iga Leedu inimene, mis on Omniva?

Jah. Lätis ja Leedus võrdub paki toomine Omnivaga. Meie, Maxima ja Air Baltic on kolm brändi, mida teavad kõik inimesed Baltikumis.

Seda me siin Eestis vist ei taju?

Ei taju. Aga ise teame, et oleme kogu Baltikumis turuliidrid. See on väga tähtis karikas.

Tiitlit kaitsta on alati keerulisem.

Väga keeruline! Meie konkurent on näiteks DPD, mis on Prantsusmaa riiklik postiteenus. Nad on meist umbes 80 korda suurem ettevõte. Peame oma turgude kaitsmisel olema väike, kaval ja innovaatiline. Amazonid, Itellad, DHLid… Need on kõik väga võimsad ettevõtted. Meie oleme nagu üks mikroskoopiline firma. Näiteks Ali saadab Hiinast välja sada miljonit pakki päevas. Meie viisime eelmisel aastal inimestele koju 30 miljonit pakki. Ehk me ei teinud aastaga ära isegi ühte Hiina päeva.

Enne tahtsin jutu viia sinna, nagu sa oleksid väga suure ettevõtte juht, aga…

Baltikumis ei ole suuri ettevõtteid. Võimalik, et Eesti Energia pürgib keskmiste sekka.

Kokkuvõttes tahame meiegi koguaeg areneda. Omniva teenus peab jõudma uuele tasemele. Kui see bränd loodi, siis räägiti omnikanalist, mis pidanuks tähendama, et võid vabalt öelda, kuhu kohta ja mis ajal sa oma paki saad. Seda ju praegu ei eksisteeri. Nimi on, aga teenust veel seal taga pole.

Eesmärk on see teenus tööle saada ning olla kahe-kolme aasta pärast börsil. Tahame, et aktsionärid saaksid meie edust osa. Selleks on põhiline eeldus, et postiseadus tuleb korda saada.

Kõlab, nagu pikem protsess.

Ei ole. Eesti on mõistlik väike riik. Poliitikutega on vaja lihtsalt rääkida, neile tuleb olukorda selgitada. Tean, et suudetakse teha mõistlikke ja kiireid otsuseid. Tõsi, selleks peab ajastus paigas olema.

Kui palju sa suhtled oma töös meie valitsejatega?

Koguaeg. Praegu külastame kõiki kohalikke omavalitsusi. Käime ja kuulame, mis on nende soovid. Kas tahetakse kindlasti hoida alles mehitatud postkontorit või soovitakse saada kolme pakiautomaati. Kui neid soove kuulata, siis need on väga mõistlikud.

Milline näeb välja Omniva juhi tavaline tööpäev?

Minu tava näeb ette, et proovin koosolekud pakkida kõik ühele või kahele päevale. Kolm päeva jääb siis tühjaks, aga loomulikult pole need tegelikult tühjad, vaid koosnevad enamasti üks ühele vestlustest. Reeded on meie organisatsioonis sellised, mis on ideaalis vabamad ja jääb rohkem aega mõelda ning ennast täiendada.

Hommikul kell seitse jalutan viis kilomeetrit koeraga. Siis on päevad täis koosolekuid või muid vestlusi, kus üks teema kestab kas pool tundi või tund. Viie-kuue ajal tuleb väikene paus ning seitsme-kaheksa ajal võin teha veel tunnikese tööd. Mul on selline harjumus, et mu kirjakastis ei oota ükski teema üle 24 tunni. See ei tähenda, et vastan kõigile pikalt ja põhjalikult, sest vahel piisab lühivastusest. Tean, et inimesed ootavad vastuseid.

Kas sa oled oma keskastmejuhtide jaoks alati töövälisel ajal – näiteks pühapäeval – telefoni teel kättesaadav?

Jah, olen. Küll aga olen selgelt öelnud, et mõistlik pole helistada enne kümmet hommikul ega pärast kümmet õhtul.

Kaarel Täll, TULI

Omniva on TULI liige. TULI ühendab kõiki turundusega tegelevaid professionaale, kes on huvitatud erialase taseme tõstmisest ning valdkonna ärksaimate kaasamõtlejate hulka kuulumisest. TULI-sse kuulub praegu 95 liiget.

Kõik uudised