„Kui brändikommunikatsioon pannakse seisma, siis on ettevõte varem või hiljem raskustes,“ väidab Norra vanima ja suurima kindlustusseltsi Gjensidige tegevust Baltikumis juhtiv Marius Jundulas.

Kui varasemad Turundajate Liidu (TULI) persoonilugude sarja peategelased on olnud siitsamast Eestist, siis sel korral vaatame veidi kaugemale. Merilin Blöndal intervjueeris Gjensidige kindlustusseltsi Baltikumi regiooni juhti Marius Jundulast, jututeemadeks Baltikumi eripärad, turundus kindlustussektoris ja koroonakriisist saadud õppetunnid

Viimased viis aastat on Gjensidige tegevust Baltikumis juhtinud Marius Jundulas. Eelnevalt oli ta tegevjuht PZU Lietuvas, mis ühines 2015. aastal Leedus Gjensidge kindlustusseltsiga. Peale ühinemist sai Gjensidigest üks juhtivaid kahjukindlustusseltse Baltikumis. Mariuse ambitsioon on juhtida ettevõtet üha digitaalsemas suunas ja teha seda nii, et ka klient võiks sellest rõõmu tunda. Kui Eestis saab minna kaasa digitaalse ühiskonnaga, siis näiteks Leedus on selliste eesmärkide seadmine märksa suurem väljakutse. 

Mida olete Leedus seni brändi kasvatamiseks teinud?

Kindlustusettevõtted kuuluvad finantssektorisse, seetõttu tuleb meil järgida väga spetsiifilisi nõudeid, näiteks peab uuendama igal aastal kõikides Balti riikides kindlustuspoliisi. Regulatsioone on palju, kuid need ei tohi kliendi elu keeruliseks teha. Kindlustusettevõtete ja nii ka Gjensidige väljakutse on, kuidas teha seda teenust kliendi silmis lihtsaks, et see ei näiks väga keerulise juriidilise tootena, mille tingimused on imeväikeses kirjas ridade vahele peidetud .

Oleme teinud suurt tööd, et esitleda Gjensidige skandinaaviapärast olemust, ehitada kliendisõbralikku brändiplatvormi ja tutvustada, missuguse kindlustusettevõttega on tegu.
Alguses öeldi mulle, et Gjensidige nime on meie regioonis võimatu hääldada. Mina aga uskusin, et on võimalik. Nüüdseks, kui Gjensidige on Leedus juba suuruselt kolmas kindlustusandja, ei ole nimi enam probleemiks, sest inimesed seovad nime brändiga.

Mida teete Eestis selleks, et kasvada?

Mõned aastad tagasi muutsime oma lähenemist ja selle asemel, et olla traditsiooniline kindlustusettevõte, võtsime suuna tulevikku ja selle märksõnaks on digitaalsus. Erakliendi jaoks tahame eksisteerida nii Eestis kui mujal Baltikumis täielikult digitaalse ettevõttena. Veel mõned aastad tagasi oli meil Eestis ka üks füüsiline teeninduskoht, kuid nüüdseks on see suletud. Kõik peab toimima digitaalselt – maksed, kahjunõuded jms. Usun, et just selline mõtteviis aitab meil traditsioonilisel kindlustusturul kasvada.

Millised on siis konkreetsemad eesmärgid?

Esimene eesmärk on ehitada brändile platvorm, mis sobitub meie, meie tegevuste ja kommunikatsiooniga, lubades vaid seda, mida oleme reaalselt võimelised pakkuma. Teine eesmärk on kombineerida digitaalseid kanaleid traditsioonilistega.

Hoolimata Eesti digitaalsest arengust ostetakse paljuski kindlustust endiselt traditsiooniliste kanalite kaudu. See ei tähenda, et digitaalsetel kanalitel oleks väiksem väärtus, vaid neid tuleb hoida teistega heas tasakaalus.

Kuidas mõjutas neid eesmärke tänavune keeruline kevad?

Olime juba varasemalt üha enam panustamas digiarendusse, s.h elektroonilistesse dokumentidesse. Kuigi kriisi ajal tegelesime veel olulisel määral ka füüsiliste dokumentidega, siis kriis ise oli justkui katalüsaatoriks, et saavutada varem püstitatud eesmärk: allkirjastada kõik dokumendid elektrooniliselt. Eestis oli olukord seoses digitaliseerimisega muidugi juba algselt lihtsam. Oma kogemusest võin näiteks tuua, et endalegi üllatuseks sain Eestis ühe äriasja notariga lahendatud täielikult veebi vahendusel.

Millised olid Gjensidiges esimesed sammud pärast viiruse jõudmist Baltikumi?

Isiklikult arvan, et tegutsesime kriisiolukorras nii hästi kui suutsime. Meil oli juba varasemalt loodud hästi koolitatud sisekriisimeeskond, kes pidi mis iganes kriisi ilmnemisel ettevõttele igakülgselt toeks olema. Abiks oli ka see, et aasta varem hakkasime juurutama kodus töötamise kultuuri ning meil olid juba omad reeglid selle jaoks paigas. Nüüd me lihtsalt laiendasime neid.

Millised mõjud olid kevadel puhkenud epideemial kindlustusturule laiemalt?

Enamasti reageerib kindlustusturg mitmekordselt nii majandustõusule kui ka kriisile. Seejuures ei reageeri kindlustussektor kohe, vaid mõningase viivitusega.

Esialgu viiruse puhkedes arvasime, et olukord saab olema sarnane 2008. aasta kriisile, mil kliendid hakkasid lepinguid üles ütlema ja vähenes nõudlus. Tänavu kevadel võis näha märke sarnasest käitumisest, kuid üsa pea selgus, et tegemist ei ole tavalise majanduslangusega. Paljude inimeste ostujõulisus on säilinud, kuid valdkonniti on väga suured erinevused – sõltuvalt sellest, kus inimene töötab/töötas. Valdkonnad, mida koroona rohkem mõjutas, on kehvemas seisus.

Kuidas ettevõttes hoida kokku, aga samas säilitada müüki?

Sellised otsused põhinevad paljuski sisemisel tunnetusel. Kui usud, et kriis on v-kujuline ja kohe-kohe on majandus minemas ülesmäge, siis näed ka võimalust kasvada ja täiendavalt investeerida. Kui aga usud, et kriis aina süveneb, siis oled ka valmis kulusid kärpima.

Ettevõtte juhtkonnal on oluline ülesanne olla kursis kõigega, mis toimub ümberringi, aga veel enam on vajalik näha paar sammu kaugemale ja mõista, millal on õige hetk tegutsemiseks.

Millised on peamised ohud, kui ettevõte järsult turunduseelarvet kärbib?

Ma arvan, et on kaks peamist asja. Esiteks – brändi ei või jätta unarusse. Kui brändikommunikatsioon pannakse seisma, siis on ettevõte varem või hiljem raskustes.

Teiseks – digitaalsed kanalid vajavad lisaraha. Kui veel 5-6 aastat tagasi arvati, et digitaalsete kanalite kasutamisel saab säästa ressursse,  siis tänaseks on ilmselt paljud juhid mõistnud, et digitaalsem suund tähendab suuremat turunduseelarvet kõikide nende kanalite jaoks. Selle eiramine ilmselt kaua ei saa kesta, sest selline ettevõte kaoks lihtsalt ühel hetkel turult.

Kas allahindlused on ka kindlustuspakkujatele üks lahendus, kuidas müüki suurendada?

Kindlustuses on allahindlused müügi suurendamise eesmärgil riskantsed. Suurem müük tähendab ka suuremat tõenäosust kindlustuskahjudeks, millest tulenevalt on riskantne pakkuda seda soodsama hinnaga – kahjude kinnimaksmine võib muutuda kindlustuspakkujale liiga kulukaks.

Juba praegu on kindlustuse hinna ja väljamaksete suhe Baltikumis palju kõrgem kui lääneriikides. Kindlustust müüakse siinsel turul lihtsalt vähem ja kuna kindlustust ostab Baltikumis (võrreldes lääneriikidega) vähem inimesi, on see tarbijatele kallim. Kindlasti on siinkohal kasvupotentsiaali ja üks võimalus selleks oleks automatiseerimine ehk lihtsustada kliendi jaoks ostuprotsessi. Nii saab muuta kindlustust kliendile atraktiivmaks, selle asemel, et lihtsalt hinda alandada.

Milliseid õppetunde andis epideemia puhkemine?

Pandeemia seadis ohtu ühe kõige tähtsamatest inimlikest vajadustest – turvatunde. Seepärast oli eriti oluline, et juhid jääksid ise rahulikuks, rahustaksid töötajaid ja käituksid enesekindlalt.

Rahu säilitamine ei tähenda aga ootele jäämist, kuni pandeemia äri üle võimust võtab – peab leidma endas julgust tunnistada, missugune on kõige halvem stsenaarium. Nii oled valmis ka kõige hullemate tagajärgedega silmitsi seisma, sest need ei tule enam üllatusena. Tagasi vaadates arvan, et oleksime pidanud terve reisi- ja turismisektori kokkuvarisemist ka ise paremini ette nägema.

Rahvusvahelises ettevõttes on juhtide ülesandeks ka tagada, et kõik vastutavad töötajad ja filiaalide juhid saavad enda rollist aru ja teavad, missuguseid ülesandeid nad peavad täitma. Eriti kriisiolukorras võivad välisriikides asuvate filiaalide meeskonnad hakata iseseisvalt tegutsema ja liikuma erinevates suundades. Erinevustele vaatamata on tähtis virtuaalsete kanalite kaudu ning ettevõtte tööpõhimõtetele tuginedes säilitada ühtne kollektiivitunne.

Edaspidine suur väljakutse saab aga olema see, kuidas leida tasakaal traditsioonilise töökoha ja kodukontori vahel. Peaaegu kõik kolisid kevadel kodukontorisse, kuid see oli ajutine. Nüüd on töötajad kontorites tagasi, samas ei taha nad kaotada ka neid väärtusi, mida kodukontor pakkus. Seega peavad juhid pingutama, et töötajad oleksid endiselt motiveeritud saavutama häid tulemusi ja tunneksid ennast turvaliselt.

Kuhu on kindlustusturg tänaseks välja jõudnud? Kas kriisi selgroog on murtud?

Võibolla olen liiga optimistlik, aga usun, et kindlustusturg on languse põhja ära näinud ja ronime ülespoole tagasi. Kuigi nüüd juba räägitakse teisest lainest, siis esimesega võrreldes on palju muutunud ja teadmatust, kuidas käituda või mida teha, on kindlasti vähem.

Reisikindlustusega on aga teised lood. Lennuliikluse taastumiseni läheb veel tükk aega – usun, et see ei juhtu enne kevadet. Samas, nagu ka see suvi näitas, reisivad inimesed reisipiirangute ajal oma riigis või lähiriikides vägagi aktiivselt. Mõni Leedu rannaäärne äri nägi tänavu ilmselt isegi suuremat käivet kui mõnel varasemal aastal.

Kui ühel päeval on karantiinipiirangud maas ja inimesed saavad lõpuks vabalt välismaale reisida, siis seda kohe ka tehakse. Reisimise soov ei ole kuhugi kadunud, mis tähendab, et ka reisikindlustuse vajadus taastub.

Intervjueeris: Merilin Blöndal, kommunikatsioonibüroo Dalton, TULI liige

Kõik uudised