Pikalt Nike rahvusvahelises masinavärgis askeldanud Kristjan Luha on tagasi kodumaal. Ja mitte niisama, vaid spordiärimehena – mullu suvel asutatud Sandojo Grupp asus kohe tegutsema: esmalt omandati Ballzy, seejärel Rademar.

Kristjan Luha räägib Turundajate Liidule pikemalt oma plaanidest Ballzy, Rademari ja samuti gruppi kuuluva BangBangiga. Intervjuul on temaga koos laua taga grupi värske turundusdirektor Aleksandr Dmitrijev, kes on Ballzy’ga tegelenud 2024. aasta lõpust – varem töötas ta muuhulgas Age Creative’is ja Essence MediaComis. 

Luha tausta sai juba mainitud – Nike’s rügas ta näiteks nii Kreeka ja Küprose juhina kui ka ettevõtte peakontoris Portlandis rahvusvahelise jalgpalli müügiosakonna asepresidendina. Hiljem teenis ta leiba Euroopa Reeboki kontoris ning kaasasutas põllumajanduse tehnoloogiaettevõtte eAgronom, millega tegeleb siiani. 

Rademar ja Ballzy on nüüd mõnda aega olnud uue omaniku käes. Kuidas Rademari elluäratamine edeneb? 

Kristjan: Kuuldused Rademari surmast on liialdatud! Esimesed nädalad on kulunud sisseelamisele ning inimeste, organisatsioonide ja protsessidega tutvumisele. Meil on palju mõtteid, kuidas kolme brändi koos juhtida ja toimima panna. 

Aleksandr, sul on ka uus roll ja uus tiitel.

Aleksandr: Väga uhke! Olen nüüd Sandojo Grupi turundusdirektor. Panin endale eesmärgiks, et esimene kvartal on üleminekuaeg. Õpime ja paneme protseduurid ning standardid paika. Loome aluse, et teisest kvartalist alates saaks hullu panna. Praegu käib töö Excelis. On rohkem analüüse ja planeerimist, vähem julgust ja loovust. 

Kristjan, sa töötasid pikalt Nike’s, mis on üks legendaarsemaid brände maailmas. Kuidas Nike sinu turundusest mõistmist voolinud on? 

Kristjan: Nike on olnud, jah, tugevalt turunduskeskne bränd. Aga kõige aluseks on siiski toode. Toode, mida turundada, peab olema väga hea. Seetõttu investeerib Nike väga palju tooteinnovatsiooni.

Eesmärk on olla samasugune. Meil peab olema hea teenus – jaekaubanduse kontekstis peavad tootevalik, teenindus ja ostukeskkond olema väga konkurentsivõimelised. Selle kõrvale tuleb teha relevantset, huvitavat, innovatiivset ja tähelepanu tekitavat turundust. 

Aleks, kas sa tunned, et turunduse vaatevinklist on sinu roll siin teistsugune kui tavaliselt?

Aleksandr: Ma jätkaks Kristjani mõtet. Kõige olulisem on, et turundus teenindab ostu. Turunduse klient ei ole Rademari ega Ballzy klient. Minu kliendid on Ballzy ja Rademari ostuosakonnad ja koostöös nendega paneme plaanid paika, sest nemad valivad oma kogemuse pealt kauba, mis poodidesse jõuab.

Põnev väljakutse on hoida meie brände üksteisest eemal. Nad on eraldiseisvad täiskasvanud lapsed, kel on oma ajalugu, kultuur ja käekiri. Rademar on näiteks kolm korda vanem kui Ballzy. Sa ju nägid meie riiulil neid mune, mida Rademar Tabascoga võitnud on. 

Tabasco lõi kunagi Rademari käekirja ja persoona. See suhtleb inimestega samastumise kaudu ja keskendub ratsionaalsele vajadusele. Ballzy’l on väga oluline silma paista ja visuaalselt eristuda, sest see täidab inimeste emotsionaalseid vajadusi. 

Need on kaks erinevat maailma ja minu töö on hoida need universumid eraldi. Seepärast on meil kaks erinevat turundustiimi, mõlemas on oma disainer ja sisulooja. 

Praegu mõjutab meid palju Nike kogemus. Kristjan tõi endaga kaasa nende töökultuuri. Esimesel koosolekul rääkis ta Nike’st, selle kultuurist ning kuidas see teda inimesena mõjutas. Tema elustiil on kooskõlas “Just Do It” motoga. Ta on osalenud maratonidel. Teda võiks panna Nike’i plakatile ja see töötaks. 

Kristjan: Jah, minu jaoks on sport elu ja elu sport. Esimesest lapsepõlvemälestusest saadik on need kaks üht jalga käinud. Mul on tohutult vedanud, et mul on olnud võimalus sellises keskkonnas töötada ja kasvada. 

Soovin Sandojo Grupiga veelgi rohkem inimesi spordi juurde tuua. Küsimus on, kuidas muuta sport veelgi rohkemate inimeste igapäevaelu lahutamatuks osaks. 

Anname inimesele inspiratsiooni ja impulsi olla aktiivne: minna loodusesse matkama või jooksma, või hoopiski jõusaali, või ükskõik, mis sporti harrastama. See on viis, kuidas kasvatada turgu ja muuta inimeste elustiili tervislikumaks.

Ühes varasemas Postimehe intervjuus kirjeldasid sa suurkorporatsiooni elu ja ütlesid: “paljudel on võimalus öelda ei, vähestel on julgust öelda jah”. Kuidas luua töökeskkonda ja kultuuri, kus inimesed julgeks  “jah” öelda? 

Kristjan: Meil ei ole sellega mingeid väljakutseid. Kõhklusi ja kahtlusi tekib rohkem suurtes organisatsioonides, kus vastutus on hästi hajus ning võib olla on ka rohkem kaalul. Siin saame olla väga paindlikud, kiired ja tegusad.

Meil ei ole vaja pikalt arutada. Kui tekib häid ideid, on kõigi hääled tugevalt kosta. Minu juhtimisstiil on hästi demokraatlik. Ma ei taha ülevalt alla midagi dikteerida, vaid minu mudel on hästi kaasav, läbipaistev ja meeskonnale orienteeritud. 

Teeme tähtsaid otsuseid koos. Saame kiirelt liikuda ning asjad töösse panna. Ma usun, et suudame kiiresti muuta kuvandit, mis inimestel Rademarist on. Samal ajal ei ole meil plaanis suuri muutusi, vaid jätkame praeguse strateegiaga. 

Kuidas te kuvandit muudate, kui suuri muutusi plaanis pole? 

Kristjan: Oma turundussõnumitega soovime kaasata veidi nooremat sihtgruppi. Käime ajaga kaasas ning oleme värskemad ja teravamad.

Aleksandr: Rademari eesmärk on liikumist demokratiseerida. Me ei kõneta kindlasti ainult sportlasi või neid, kes iga päev jooksevad, vaid püüame neid, kes pole kunagi elus proovinud või on ainult korra katsetanud.

Rademaril on fantastiline klienditeenindus. Seda ütlevad nii uuringud kui ka kliendid. Oskame head nõu anda. Mõned teenindajad on meie juures töötanud üle 20 aasta. Oleme toeks ja jagame teadmisi. 

Turundusest rääkides läks Rademar viimastel aastatel liiga tootepõhiseks. Tehti müügikampaaniaid, kuid unustati bränd. Kliendid on Rademari näo veidi unustanud, aga töötajad mäletavad seda. Kaupluste juhatajad on öelnud, et nad igatsevad meie endisi reklaame. Julgeid reklaame, mis näitavad, kes oleme. 

Kristjan: Meie teenindajatel on palju kogemust ja väga hea klienditunnetus. Rademari kauplused peavad olema kohaliku kogukonna ja spordielu aktiivne osa. Kõigis linnades, kus oleme, tahame olla spordikalendri lahutamatu osa. 

Aleksandr: Jah, näeme selles suurt potentsiaali, sest meie poed on igal pool üle Eesti. Samuti on meil eesmärk leida sotsiaalmeediast kaasamõtlejaid. Oleme leidnud mitu koostööpartnerit, kellega hakkame sotsiaalmeedias tervislikult liikumist propageerima. Noored ei ole nii hästi kursis, et Rademar on olemas, ehitame neile samuti kogukonna.

Teie missioon on, et inimesed liiguks, aga millised on teie ärilised eesmärgid? Olete midagi paika pannud? Tahate tõusta Eestis number üheks? 

Kristjan: Ärilised eesmärgid on ettevõtte sees väga selged. Loomulikult on meil Eesti turul mitmeid konkurente, aga esimene eesmärk on kasvatada turgu. Selleks on meil vaja head tootevalikut, teenindust, hinnastamist ja turundust. Ja nagu öeldud – turundus peab olema kaasav ning Rademar peab olema kogukonna aktiivne osaline. 

Usun, et oleme väljaspool Tallinnat juhtiv spordikaupade kett Eestis. Peale Tallinna ja Tartu on meil väga paljudes linnades kaubanduspinda. Kasutame seda oma tugevusena. 

Kuidas on teid mõjutanud spekulatsioon, et Rademari ja Ballzy ostis tegelikult Sportland ning Kristjan on vaid esindusnägu. 

Kristjan: Paljud selle valdkonna inimesed on mulle vanad kolleegid ja pikaaegsed tuttavad, kellele helistada ja koostööd arutada. Isegi globaalselt on spordivaldkond üsna väike sektor ja kõik tunnevad üksteist.

Selles ei ole midagi imelikku. Rohkem ei oskagi seda teemat kommenteerida. Proovime ise hakkama saada ja tugevat konkurentsi pakkuda. Tulles tagasi: meie eesmärk ei ole niivõrd turuosa võita, vaid kasvatada eestlaste spordis osalust. Nii võidavad kõik. 

Aga mõistad sa, miks need jutud tekkisid? Eks see tekitas küsimusi, et kuskilt tuli inimene, lõi uue grupi ja ostis suured brändid. 

Kristjan: Ma ei oska kommenteerida. Inimesed võivad igasugu asju oletada, meie asi on need ettevõtted võimalikult edukaks muuta. Rohkem ma kommenteerida ei oska. 

Teadsid sa kohe, et Aleks peab Ballzy’ga kaasa tulema? 

Kristjan: Kohe ei teadnud, sest ettevõtte struktuur polnud veel paigas. Jõudsin lõpuks sinna, et kõige mõistlikum on ettevõtted integreerida, et oleks grupi üleselt üks finantsjuht, müügijuht ja turundusjuht, kes kõigi brändidega tegelevad. Nii oleme kõige efektiivsemad.

Kas sa tunned Nike’i saginast puudust? Sa olid seal ikkagi nagu suur sipelgas väga suures sipelgapesas. 

Kristjan: Jah ja ei. Eks igal tööl on omad plussid ja miinused. Väga hea on tagasi kodus olla. See kaalub palju teisi asju üles. Olen väga elevil, et saan ettevõtjana ise midagi teha. 

Kas Nike’i suuruses megaettevõttes üldse saab ise mingeid otsuseid teha või see on kõik näiline: et otsustad küll, aga siis veel 100 inimest peab samamoodi mõtlema?

Kristjan: Jah, otsusteni jõudmine võtab kauem aega. Mulle meeldib Aafrika vanasõna, et kui soovid kiiresti minna, mine üksi, kui soovid kaugele minna, mine koos. Kui on väga palju inimesi, siis lähebki kaua aega kaasamisele ja otsusteni jõudmiseks. 

Aleksandr: Kõige olulisem võtmesõna on kultuur. Ma arvan, et räägime sellest tänu Kristjanile, sest Eesti ettevõte on tihti äri. Meil on olemas nii äri kui ka kultuur.

Kristjan: Usun, et Eestis on palju supertoredaid ettevõtteid, kus on hea kaasaegne töökultuur. Noor põlvkond on uut kultuuri kujundanud, neil on teistsugune ootus, kuidas juht ettevõtet juhtima peab. Headel inimestel on palju valikuid, kuhu minna. Kui sul kultuuri paigas ei ole, siis sinu juurde nad ei tule. 

Kristjan, millised on sinu turunduslikud eeskujud? Võib-olla siis peale Nike. 

Kristjan: Mu ootus on, et turundus oleks autentne, veidi ootamatu, mõtlemapanev ja inspireeriv. Võib-olla ka veidi provotseeriv. Me peaks eristuma. Meie turundussõnum ei peaks olema suunatud ainult toote funktsionaalsusele, vaid seal peaks olema oluline kogus inspiratsiooni ja energiat. Et sa tahaksid pärast minna loodusesse või sporti tegema.

Aleksandr: Mulle tundub, et sain just väga hea briifi (muigab – toim.).

Arutame oma lehel tihti selle üle, et paljud juhid nagu ei mõistaks turundust. Seda näitab kasvõi see, et kui on rasked ajad, kärbitakse turundust esimesena. Mida teha, et juhid turunduse tähtsust paremini mõistaksid?

Kristjan: Ma ei oska isegi kommenteerida. Meie turunduseelarvet naljalt kärpima ei hakka. Kui vaadata minevikku, siis Rademari turunduseelarve osakaal on käibes tõusnud, isegi rasketel aegadel. Hoiame sama vaadet. Meil on vaja pigem rohkem turundusse investeerida. Praeguste käivetega võrreldes on vaja isegi üle-investeerida. 

See on turundajatele muidugi hea uudis. Aga kuidas sa endale turunduse tähtsuse selgeks tegid? Kas see tuli lihtsalt Nike tööga orgaaniliselt kaasa? 

Kristjan: Jah, võib-olla on see ses keskkonnas kasvamine. Turunduse töö on ju luua brändist isiksus. Bränd peab olema karakter ning selle loomine, vormimine, arendamine ja ajaga kaasas püsimine ongi turunduse igapäevane töö.

Rademaril oli vahepeal julgem periood, viimasest ajast väga teie reklaame ei meenu. Kas Rademar on turunduslikult hea lõuend, millega töötada? Saab veidi uut algust teha. 

Kristjan: Osaliselt uus algus, aga samas hoiame traditsiooni ja kultuuri. Kindlasti ei ole see tabula rasa, meil on ajalugu, millega arvestada. Missioon Eesti liikuma panna oli juba enne meid, kaasajastame ja võib-olla sõnastame selle ümber.

Miks liitusite TULI-ga? 

Aleksandr: Eelkõige tiimi pärast. Tahame, et meie tiimil oleks ligipääs TULI teadmistele, üritustele, koolitustele ja töötubadele. 

Ma tegin just Rademaris kõik ametijuhendid ümber ja nüüd on kõigil kohustuslik hoida end valdkonna trendidega kursis. Iga tiimi liige saab tööajast inspiratsiooniks Pinteresti vaadata või TULI artikleid lugeda ning üritustel käia. Me peame olema kursis, mis toimub spordi- ja turundusemaailmas.

Autor: Siim Kera, TULI

Kõik uudised