Ta on juhtinud turundust ja juhatusi, loonud brände ja astunud ettevõttega börsile. Praegune kaerajoogitootja YOOK tegevjuht Katre Kõvask räägib nurjumistest, õnnetust praktikandist ja Aura mahla sünnist, jagades samal ajal (turundus)juhtidele nippe.

Turundustaustaga Kõvaski senine karjäär on muljetavaldav – tema CVst leiab nii Ösel Foodsi, Premia Foodsi, Südameapteegi,  Tere, Farmi, Tallinki kui ka muud. Intervjuus võtame senised tegemised põhjalikult ette.  

Kuidas sa turundusse jõudsid ja mida algusajast mäletad? 

Minu teekond turunduses sai alguse juba enne ülikooli astumist. Mul õnnestus Tartu Ülikooli õigusteaduskonnast ühe punktiga välja jääda ja oli vaja midagi eluga ette võtta. Tollase ajalehe Edasi nurgakeses ilmus kuulutus, et reklaamiagentuur Age otsib reklaamiagenti. Aasta oli siis 1993, ega keegi eriti ei teadnud, mis asi on reklaam ja mida üks agent tegema peaks.  

See tundus igatahes äge ja põnev. Läksin kohale ja minu esimene ülesanne oli Tartu linna paberkaardile reklaamide müümine, sellised 3×4 cm kastikesed. Kaart oli küll turistidele mõeldud, aga reklaami võis müüa kellele tahes 

Juba siis tekkis mul küsimus – miks turist peaks huvitame ehituspoest või kirjatarvete poest? Aga ära tuli teha. Sain noore juntsuna need lepingud kätte. Hiljem pakuti püsivat tööd meediaplaneerimises, millest ma ka mitte midagi ei teadnud. Sain kõvasti väljaõpet ja Age grupp oli toona üks esimesi suuri korporatsioone, kus liikus ka palju rahvusvahelist infot.  

Igal juhul oli hea võimalus ennast harida ja sealt tekkis huvi turunduse vastu. Astusin järgmisel aastal majandusteaduskonda, spetsialiseerusin turundusele ja välismajandusele ning samal ajal töötasin ka reklaamiagentuuris. Hiljem, aastal 2000, meelitas mind enda juurde toit. Ja sellest pole ma vaatamata paarile katsele suutnud distantsi hoida.  

Kas sind osteti üle? 

Aastal 2000 oli huvitav hetk. Olin Age süsteemis tööl ja mulle helistas Ösel Foodsi kommertsdirektor Kuldar Leis. Ma ei tea, kust ta mu leidis. Me ei tundnud teinetest.  

Ta ütles, et nad ostsid Tetra Paki käest ühe mahlaliini, keegi peaks brändi tegema ja see võiks mina olla. Kõik ta mõtted tundusid mulle täiesti utoopilised või täiesti rumalad. Noore ignorantse ülbikuna seda talle ka ütlesin. Arvasin, et ma ikka vist ei ole ta jaoks õige inimene ning sellega vestlus lõppes. Ta helistas kolme päeva pärast, et äkki ma ikkagi tulen.  

Mõtlesin, et kui sellise sissejuhatuse peale säilis huvi ja arvamus, et suudan selle ära teha, siis järelikult seal ikka midagi on. Nii ma sattusin Öselisse ja hakkasin Aurat tegema. Auraga oli selge plaan tõusta pooleteise aastaga turuliidriks 

Aastal 2000 oli mahlaturg võrreldes tänasega täiesti teistsugune. Seal oli vist 15 erinevat brändi, igal 2-3 protsenti turuosa. Eristuda ja tippu jõuda tundus ikka väga suur väljakutse, aga tegime selle ära. Hiljem müüsime Aura A. Le Coqile. Bränd on siiani väga hea tervise juures ja elab ilusti.  

Kas midagi põnevat on ka agentuuri ajast meeles? 

Olime kõik oma 20ndate alguses. Tänapäeval ilmselt ei tuleks kõne alla, et keegi võtaks tõsiselt selliseid juntsusid tööle. Oli segane aeg. Võtsime pähe, et peame saama ka ägedaid välismaa kliente. Kuidagi sattusime L’Oreal Nordicu laua taha ja väga suureks üllatuseks otsustasid prantslased meid välja valida. Ma siiamaani ei tea, miks meid, sest me polnud megasoodsa hinnaga ja ammugi polnud meil tol hetkel tohutuid turundusteadmisi.   

Teenindasime Maybelline’i brändi kaks või kolm aastat, siis ma lahkusin. Ma ei tea, kas klient jäi Agesse. Mäletan kohalike klientidega madistamist ja teineteiselt üle trumpamist. Toona oli Asko Künnapi üks agentuuridest Zoom. Nende käest õnnestus ära võita Reisiekspert. Siis oli selline pidu, et ohohoo. Tookord oli see kõva saavutus.  

Mind on väga palju praktilise turunduse poolelt mõjutanud, et meil õnnestus endale saada Red Bull. Olin Red Bulli Eesti lansseerimise projektijuht.  Käisime Bankend Eesti esindajaga mööda üritusi ja ööklubisid, et näha, kuidas müük päriselt käib ja kuidas brändi tutvustada.  

See, mis meedias oli, oli selline tore toetus. Aga tegelik elu toimus ikkagi mujal. Sellest sain suure kogemuse, mida rakendasin kohe Aura juures töösse. 

Kui sa võrdled toonast ja praegust turundust, siis mis on ühised jooned ja mis on praegu oluliselt parem?  

Mu arust on siin kaks poolt. Üks on puhttehniline pool – tõesti, kanaleid on juurde tulnud, kõik on mõõdetav, kogu elu käib inglise keeles. Sellest on ilmselt turundus võitnud ja see on õpetanud uut põlvkonda turundusjuhte.  

Iga euro, mis sa sisse paned, peab kaks või kolm eurot tagasi tooma, soovitavalt rohkem. Lõpuks ometi on seda võimalik mõõta, isegi siis, kui sul pole mõõdetavat müügipunkti.  

Aga minu arust kõige suurem asi, mida olen tööandjana murelikult jälginud ja kogenud, on see, kui palju on muutunud turundusjuhi natuur. Ma ei oska öelda, on see hea või halb, aga vahe on pigem selles, et sel ajal kui alustasin ja Eesti turundus sai tiivad, oli turunduses väga palju õhinapõhisust ning süvitsi minekut, et oma bränd edukaks teha. 

Põlvkond, kellega koos kasvasin ja kes on liikunud tippjuhtideks või saanud oma ettevõttes väga headeks turundusjuhtideks, hiilgasid tol ajal sellega, et nad läksid täiesti süvitsi. Nad said aru tootmisest, müügist, brändist ja positsioneeringust – kõigist asjadest. Väga palju tehti tööd väljaspool tööaega ja omandati seda tunnetust. 

Tänapäeval on sellise inimese leidmine kuldaväärt ja sa hoiad temast kümne küünega kinni. Kahjuks väga palju on tehnilist pealiskaudsust. Jah, pealiskaudsus ongi õige sõna – oma töös ollakse pealiskaudsed, bränd on pealiskaudne ja lõpuks mõju pole. Aga brändi eesmärk on lõppkokkuvõttes omanikele raha teenida. Kui bränd seda ei suuda, on turundus läbi kukkunud. 

Võib-olla kõlab kibestunult, aga see on muudatus, mida kõige rohkem näen.  

Kui palju sa praegu ise turunduses kaasa lööd? Oled olnud pikalt ettevõtete juhi positsioonis, kui palju sa sekkud?  

Eks stiilid on erinevad. Kui tuled finantsvaldkonnast, siis turundus tundubki selline hookuspookus ja raskesti arusaadav, et kuhu see raha läheb ja millal tagasi tuleb. Mina olen loomulikult käsi- ja jalgupidi turunduses sees. Taktikalise-operatiivse töö jätan turundusjuhile, kuid raamistikku tuleb jälgida.  

Kui sul on ettevõte, kus brändil on rääkida suur osa sinu elust ja edust, siis ettevõtte juht peab olema võimeline sellesse niipalju süvenema, et ta saab raamistikust ja positsioneeringust aru ning vastavalt suunab. Mudib erinevate turgude järgi või vastavalt sellele, kuidas turud muutuvad. See on ettevõtte juhi töö osa ja seda peab tundma. 

Eks ma sekkun ikka ja jälgin, mida konkurendid teevad. Toit on nii aus äri, et inimene otsustab kohe ära, kas „jah“ või „ei“. Pole mingisugust proovimisperioodi. Sul on toode – see kas lendab või mitte. Kui lendab, siis sa pead andma talle kütust juurde, et läheks paremini. Kui ei lenda, siis on üldiselt üsna halvasti. Kui sulle antakse eduks veel teine võimalus, on super. Aga paljudel juhtudel seda võimalust ei teki. 

Aurast juba rääkisid. Mis brände sa veel oma karjääri jooksul välja töötanud oled? 

Toidutöötööstuses oli Aura minu beebi, siiamaani heldimusega vaatan ja tarbin. Hiljem kui olime selle ettevõtte müünud, tegime nullist valmistoitude ettevõtte, bränd oli Maakera.  

Seal tegin oma karjääri kõige suurema vea, millest ma hiljem räägin. Maakera müüsime Orklale. Seal me lõime Pai, mis on Orkla smuutibränd. 

Siis läksin Premiasse. Seal oli palju alambrände ja pärisbrände. Võib-olla kõige tuntum neist on Eriti Rammusa jäätise lugu, mida olen palju rääkinud. See on siis ka nö minu beebi.  

Eriti Rammusaga on see lugu, et ajal kui kõik tegid lahjasid tooteid, siis teie koos Divisioniga tegite vastupidiselt eriti rammusa toote ja võtsite turult kolossaalse protsendi. Aga mis Maakera õppetund oli?

Hakkasime seda ettevõtet koos Ösel Foodsi juhtkonnaga nullist tegema ja mina noore turundajana tundsin, et lõpuks ometi saan kogu oma koolitarkust rakendada. Olin õppinud ülikoolis, et tuleb teha uuring, mida inimesed tahavad ja selle järgi disainida toode või bränd. Tegimegi suure uuringu, saime teada, et inimesed ootavad eksootilisi wokke ja pajaroogasid – kõike, mis oleks mitte-Eesti, selline äge värk, mida on välismaal nähtud.  

Tegime need toidud valmis ja panime riiulisse. Ei müünud üldse, no ikka üldse. Siis oli selge, et see on täielik katastroof.  

Tegime kannapöörde, relansseerisime kogu sarja. Läks õnneks, et uued asjad vastu võeti. Need olid kõik kodused toidud – makaronid hakklihaga, Kurzeme strooganov jne. Õppetund on, et kui tahad teada, mida inimesed päriselt tahavad, siis sa pead seda hoopis teistmoodi küsima. Niipea, kui küsid, mis sa tahad, hakatakse unistama. Reaalne elu on, et sul on mingi rahakott ja aeg, mida saad toidule kulutada, sul on maitse-eelistus. Sealt tulevadki need päris valikud.  

Kuidas sina ettevõtte turundusväärtust hindad? Finantsinimesed seda päris täpselt ei tea. Sa oled olnud ka ettevõtete müükide juures, kuidas sina seda vaatad ja hindad? 

Tüüpiline turundaja armastab lugusid rääkida. Ma räägiks ka loo. Minu kõige suurem õppetund tegevjuhiks kujunemise teekonnal oli, kui tegime Premiale IPO ja läksime börsile.  

Enne IPOt tuleb teha roadshow ja käia raha küsimas. Kuna protsess oli kiire, siis keegi mind ei juhendanud ja ma isegi ei kujutanud ette, kes on inimesed, kellega kokku saame. See oli 2010. Ma olin valmis teinud klassikalise turunduspresentatsiooni, et jube ägedad brändid ja iga bränd seisab selliste väärtust eest ja selline sihtrühm. Arvasin, et kõik saavad aru.  

Pärast esimest kohtumist mõistsin, et pean kõik ümber tegema. Mitte kedagi ei huvita selline tilulilu. Kõiki huvitab, kui palju bränd müüki ja kasumit annab, mis on ta potentsiaal, kes on lähemad konkurendid, kui palju peab sinna lisaks investeerima, kui palju oma portfellis optimeerima jne. Sain aru, et olen täiesti läbi kukkunud. Järgmine kohtumine oli kahe tunni pärast ja pidin kõik ümber tegema. Tegin ja läks palju paremini.  

Kokkuvõtlikult  – miks brändi üldse vaja on? Bränd toob ettevõttele väärtuse. Ja mitte ainult rahas mõõdetava – kasumlikkuse ja turuosa –, vaid ka väärtuse tööandjana, ühiskonnaliikmena ja pikaajalise ärina.  

Bränd on ülioluline, see on elusorganism. Kui teed brändi õigesti, siis nähtamatu osa brändist, mis lojaalsust loob, määrab pikas perspektiivis, kas oled edukas või mitte. Seda ma enne pealiskaudsuse all mõtlesingi. Tänapäeval tehakse siuh mingi slogan ja vaadatakse, mis saab. Pikaajaliselt väärtuspõhist brändingut on üha vähem näha. 

Mis on sinu suurim õnnestumine, kus on läinud nii, et ei osanud unistadagi? Eriti Rammus või midagi muud? 

Ühe kampaania panime seisma küll, kuid see polnud turunduskampaania. See oli Funderbeamis, kui La Muule raha tõstsime. Läksime väikebörsile ja investorid uskusid meisse niivõrd, et saime kahe tunniga raha, mida tahtsime. Järgmisel päeval panime rahakogumise kinni. Olime sellest tulemusest suhteliselt oimetud.  

Praktilise poole pealt on brändingu osas üks halenaljakas lugu. Rõõmsa lõpuga, aga teekond oli õudne. Premiasse tuli suveks praktikale üks noormees, et vaadata, kuidas toidutööstuses bränding ja turundus käib. Meil olid mingid plaanid selles osas, mida ta tegema hakkab.  

Siis aga tekkis koostöö Lotte tegelastega. Tegime Lotte jäätise ja selleks, et bränd hästi tööle hakkaks, mõtlesime kampaania. Toidu häda on, et sa ei saa toidupakendisse auhinda sisse panna, et nii loosikampaaniat teha.

Mõtlesime, et anname auhinnaks Lotte nukud, mida veel turu ei olnud. Nukud pidi tegema meile Baltika ja Baltika omakorda tegi neid Hiinas. Baltika lubas, et jaanipäevaks tulevad. Meile ajastus sobis. Ideaalne, jaanipäevaks loosime nukud välja.  

Ütlesime lastele, et ostke 10 jäätist, lõigake Lotte figuur paberilt välja, kleepige A4-le, pange ümbrikusse, saatke ümbrik tavalise postiga ja meie loosime nukud välja. Aasta oli siis vist 2007 või 2008. Mõtlesime, et kui umbes 2000 osalejat saame, siis on hästi. Kokku tuli vist üle 15 000 ümbriku, need seisid prügikottides kontoris.  

Juhtus, et õnnetu praktikant registreeris terve suve neid ümbrikuid, muud ta teha ei jõudnudki. Sisestas kaheksa tundi päevas nimesid ja mobiilinumbrid andmebaasi. Tol hetkel GDPRi polnud ja kõik oli võimalik. 

Siis hakkas pihta. Baltika ütles, et nukud ei jõua jaanipäevaks, vaid augustis. Järgmiseks hakkas praktikant kõiki läbi helistama, et vabandust, nukud jäävad hiljaks. Seda juhtus pärast seda veel kolm korda. Meile tundus, et keegi vist enam ei usugi, et Lotte nukud kunagi tulevad.  

Nukud jõudsid lõpuks kohale vahetult enne jõule. See oli siis nagu mingi indulgents – lapsevanemad olid nii õnnelikud, et said Lotte nuku kuuse alla panna. Lapsed olid ammu unustanud, et mingi kampaania oli toimunud. Lõpp hea, kõik hea. 

Toonane praktikant töötab praegu finantsvaldkonnas, nõustab idufirmasid ja on väga terane poiss.  

Kui vaadata tänaseid toidutööstusi, siis millele soovitad sina kõige rohkem turunduses tähelepanu pöörata? 

Ega siin mingisugust hookuspookust pole. Kui tahad praegu toiduturule tulla – vahet pole, mis segmendis –, siis kui sa ei lähe odava hinnaga lajatama, pead olema teistest sada korda parem.  Lihtsalt pead olema parem. See ei tähenda seda, et toode on parem, vaid kõik atribuudid peavad paremad olema.  

Kui lähed eksportturule, siis on oluline, mida pakud levitajale, kuidas teed logistikat, kuidas korraldad tootmise, kuidas teed seal turundust, palju sa sellesse investeerid, kuidas sa seda mõõdad, kes mille eest vastutab? Ühesõnaga, kõik peab olema läbi mõeldud. Kogu positsioneering, sest iga turg on erinev. Võid küll arvata, et suudad igal pool ühe ja sama kontseptsiooniga edukas olla, aga üldiselt see ei õnnestu. 

Kui lähed odavbrändi tegema – see on ka variant, keegi ei ütle, et mõte on halb –, pead arvestama sellega, et alati tuleb keegi, kes on veel odavam. See on suhteliselt lühiajaline sõit, kui pole just mõni Lauaviina-laadne ime, mis on tulnud ja jäänud ning omamoodi brändiks muutunud.  

Tuleb oma pakett läbi mõelda, et sa ei jääks sellesse lõksu, et teed toote ja jääd klienti ootama, et äkki juhtub midagi. Sa pead olema praegusel turul väga aktiivne ja kõikides aspektides sada korda parem kui sinu konkurendid. 

Kas kõik turunduskanalid peavad täidetud olema? 

YOOK pole praegu TikTokki läinud, sest alles kompame, kuidas seda edukalt teha. Seal on väga häid näiteid, aga on ka palju ebaõnnestumist. Eks sa pead olema seal, kus on sinu sihtrühm. See tuleb erinevatel turgudel ära tabada.  

Eesti on väike turg, siin võiks igal pool olla. Aga efektiivsuse mõttes pole mõistlik. Kui lähed näiteks Laheriikidesse, siis seal elavad inimesed telefonis. Pole isegi mõtet televisiooni või raadio peale mõelda. Sa pead ikkagi kohanduma. Igal pool pole mõtet olla, raha peab tagasi tulema – kuidagi peab seda matemaatikat tegema. 

Mis on YOOK brändi esialgne arhetüüp? Mille eest seisate?  

YOOKi omanikeks on neli perekonda ja nad kõik on turunduses suhteliselt kõvad tegijad. Lisaks olen ka mina turundustaustaga. Ruumis on viis inimest ja 25 erinevat arvamust. Teekond brändini on olnud väga värvikas ja emotsionaalne, sest see on kõikidele väga südamelähedane teema. Seetõttu pühenduti sellele võib-olla ka rohkem kui tavapäraselt kombeks on. 

Arhetüübi mõttes – kui me korraks kujutame ette kaerajoogi turgu, siis me peaks vaatama, mis positsioonid on võetud. Rebel või revolutsionäär on Oatly. Selline pretensioonitu lähenemine ja kõikidele sobiv lähenemine on Alprol, aga tal pole mingit karismat ja iseloomu.  

Soomest on Oddlygood, mis on selline party-party, hästi nooruslik ja rõõmsameelne pioneer.  Väikseimaid tegijaid on veel, kes pole end nii täpselt positsioneerinud. Meie proovime pigem kalduda caregiveri segmenti, aga mitte tõsiteaduslikult ja paatoslikult, vaid pigem läbi nalja ja naeru. Kui brändipüramiidi tegime, siis fun sai sinna mitmel korral sisse kirjutatud.  

Elu ei tasu liiga tõsiselt võtta ja planeedi päästmine ei pea olema tohutu gretathunbergilik aktsioon, seda saab teha ka rõõmsalt ja läbi nalja. Nii jõudsime ka klippideni. Leslie (Laasner – toim.) mõtles need kolme minutiga välja.  

Selle kõigega me ilmselt mingisse klassikalisse arhetüüpi ei mahu. Tahame päriselt muutust tuua, tahame päriselt, et taimsed joogid ja kaerajoogid oleks arvestatav alternatiiv lehmapiimale.  

Mis turud on YOOKil sihile võetud? 

Oleme turul olnud kaks ja pool kuud, mis on väga lühike aeg. Praegu oleme Eesti, Läti ja Leedu turul, eelmisel nädalal õnnestus alla kirjutada leping Kuveidis. Laheriigid tervikuna on meil väga suures fookuses. 

Väga loodan, et suudame endale Araabia Ühendemiraatides ja mingis ajaperspektiivis ka Saudi Araabias partneri leida. Miks just need riigid? Seal on kohvikultuur väga kõrge, vastuvõtlikkus suur ja näeme, et just sellisel põhjamaisel kaerajoogil nagu YOOK on kõvasti potentsiaali. Siis muidugi Aasia. Lõuna-Korea, Vietnam, India ja Hiina on kohad, kus tahame üsna kiiresti olemas olla. Lääne-Euroopa ja Põhja-Euroopa niikuinii. Üht-teist siin susiseb, liigume edasi samm-sammult.  

On sul lõpuks pakkuda häid näpunäiteid ettevõtte juhile? Millega juht peaks arvestama, et ta kampaaniad õnnestuksid? 

Olen selle  enda jaoks niimoodi defineerinud, et turundus peab olema aus. Kui brändi ehitad, pead olema aus. Niipea, kui sa enam pole aus ja lubad midagi, mida sul pole või on lubad midagi ebamäärast, ebaselget või ebaviisakat, on lühemas või pikemas perspektiivis tulemuseks läbikukkumine.  

Turundusega käib alati kaasas müstiline sabakonditunnetus. Turundajal peab see olema, sest ilma selleta turundust teha ei saa. Mõnel inimesel on see valdkonnaüleselt, mõnel inimesel sektoripõhiselt.  

Turundaja on nagu disainer, ta lahendab mingit probleemi ja peab mõtlema lahendusele, mitte ainult selle peale, kuidas teksti reklaami panna. Kui on brändipõhine ettevõte, siis juht võiks olla turundusega kursis ja tal võiks olla antud turundusjuhile mandaat, mida turundusjuht saab või ei saa teha. Aeg-ajalt tasuks mandaat üle vaadata.  

Loomulikult peavad olema väga selgelt sõnastatud eesmärgid ja selleks määratud ressursid. Sinna kõige juurde tuleb ka magic, kas oled brändiga õigel teel või mitte. Lõpuks ütleb tõe kasumiaruanne.

Autorid: Ivo Kallasmaa ja Andres Kärssin, Dalton

Kõik uudised