Meta Advisory kerkis Kuldmuna konkursil aasta suhtekorraldusagentuuriks. TULI istus ettevõtte ühe kaasasutaja, partneri ja juhi Andreas Kajuga maha ning juttu jätkus kauemaks. Intervjuu käigus lahkas Andreas ettevõtte töökultuuri, mis on nõuab võitmist ja pidevat arengut, kuid peaks vältima inimeste läbi kärsatamist. Muuhulgas on Meta Advisorys täielikult välistatud, et keegi saaks kunagi kellegi peale häält tõsta.

Andreas, palju õnne, olete suhtekorralduses valitsevad Eesti meistrid! Mida see aasta agentuuri tiitel teie jaoks tähendab?

Eelmisel nädalal tegime oma tänastele kolleegidele ja Meta vilistlastele ühe ürituse, kus tänasime kolleege, kes olid žürii tähelepanu väärinud. See oli minu jaoks hea võimalus rääkida kõikidele külla tulnud inimestele natuke ka nendest konsultantidest ja nende senisest panusest ja tähendusest minu jaoks.

Kui ma vaatan oma noori kolleege, nende töökust, ideid, omavahelist suhtlemist ja nende väärtusi, siis ma olen nii uhke ja rõõmus, et seda on raske kirjeldada. Ma ei ole sugugi sentimentaalne inimene, aga mulle tundub, et kui me oleme aastatepikkuse töö käigus millegagi täppi pannud, siis see on üldiselt värbamine ja inimesed, mis on võimaldanud luua õiget kultuuri, mille poole alati püüelda.

Kui meile tulevad tööle uued inimesed, siis üks asi, mida alati neile räägin, on see, et me tahame võita rohkem kui teised. Võitmine ei tähenda, et tahame võita igat hanget või lepingut – kuigi sealgi on meie viimase kolme aasta võiduprotsent üle 80. Aga see pole mu jutu sisu. Meie kolme tiimi võitmistahe peab peegelduma väga paljudes igapäevastes asjades.

Näiteks selles, kuidas korraldame koosolekuid. Kui sul on kohtumine meie majas või kliendi juures, pead olema väga hästi valmistunud. Sul peab olema päevakord ja agenda, kõik materjal peab olema ette laiali saadetud, sul peab olema midagi öelda. Kui istud poolteist tundi koosolekul, aga ei ütle mitte midagi… Sõltumata sellest, milline kompensatsioonimudel kliendiga on kokkulepitud, siis ta ootab meilt igal hetkel panust. Ta ootab meilt aktiivsust, initsiatiivi. Ta vaatab meie poole, meie ei tohi vaadata talle tühja pilguga suhu. Koosolekutel ei tohiks osaleda inimesed, kellel ei ole seal aktiivset rolli. Teisalt, just eelmisel nädalal ütlesin meie selle suve praktikaakadeemia kuuele osalejale, et teile kehtib erand.

Me tahame olla esimesed. Meil on kokku lepitud, mida tähendab parimaks olemine, mida tähendab võitmine. Muidugi jääb iga päev ühes või teises lõigus sellest puudu, aga sihid on ja teame, kus suunas peame pingutama, et klient meid ka nii vaataks. Lisaks, seda ootavad ka meie enda kolleegid – nii palju võimalusi on inimestel elus, et nad tahavad olla keskkonnas, kus suhtumine on terav, edukale koostööle orienteeritud ja kus saavutatakse sihte.

Loomulikult on meil paljudes asjades puudujääke. Vahel ei saa asjadega lihtsalt hakkama. Ei suuda lubadusi pidada. Siiski raiume üksteisele pidevalt, kuidas teha paremini. Kokkuvõttes on nii, et kui Kuldmuna konkursil läheb hästi, siis sellel on suurem eellugu. See pole meie esimene kord võita. Oma sektoris olemegi viimasel viiel aastal kõige enam mune võitnud agentuur.

Kuigi ma ei taha neid mune üle tähtsustada, siis muidugi on meie inimestel ja klientidel hea meel neid võita. Samas on konkurssides niivõrd suur annus subjektiivsust, mis on ka täiesti normaalne. Palju teiste agentuuride head tööd ei saanud väga subjektiivsetel põhjustel sel korral auhinda. Tean seda, sest meiega on varem nii läinud. Vahel tunneme, et meie väga häid töid pole vääriliselt hinnatud. Žüriide erinevus ongi loovkonkursside iseloomu sisse kirjutatud. Seekord läks meil hästi ja see on väga hea, aga vabalt oleks võinud minna teisiti.

Eriti hea meel on selle üle, et pärjatud saavad ka suurte rahvusvaheliste klientidega tehtud tööd. Minevikus oli raske žüriisid veenda, et need pole adapteeritud kampaaniad, vaid siin meie inimeste poolt algusest lõpuni välja mõeldud!

Küll aga usun, et üle aastate keskmiselt läheb meil ikkagi kõige paremini. Ja see on see, mis loeb!

Praegu olete igasuguste asjade tipus – kõige mainekam, kõige edukam, lisaks aasta suhtekorraldusagentuur. Milline on teie valdkonnas kõige tähtsam tunnustus?

Kuldmuna kvaliteedimärk on ikkagi teisest maailmast. Sellel on ajalugu. Isegi neil aastatel, kui meil pole eriti midagi loota, siis läheme mingis koosseisus saali kohale. Meie inimesed tahavad seal osaleda. Kuldmuna pakub võimalust näha end koos kogu loovsektoriga. See on palju ägedam, kui lihtsalt mõõta end kümne tüübiga oma nišis. Nii meie kui ka klientide jaoks on Kuldmuna ikkagi kvaliteedimärk – selles pole küsimust. Kui vaatad näiteks Kuldmuna PR-žüriid, siis see on lihtsalt nii laiapõhjaline ja suure koosseisuga. Suure žürii kokkupanek loob mingigi objektiivsuse fassaadi ja see on meie agentuuri vaatenurgast väga hea, sest annab parema võimaluse esile tõusta.

Kui sa juhina rõhud oma tiimis võitmiskultuurile, siis kuidas hoida ära liigse stressi tekkimist, kui vahel näiteks ei kaasne loodetud edu? 

Parem oleks, kui sellele vastaks tiimide juhid. Minu perspektiiv ettevõtte kaasasutajana on siin pigem kitsas. Osanikuna saab lubada natukene egoistlikumat vaadet.

Küsimus ise on õige. Oleme selle teemaga viimasel ajal päris palju tegelenud. Kui on sisemine kultuuriline sund olla oma klientide jaoks kogu aeg parem, siis kaasneb suur vastutus. Stress, pinge ja surve on kõik õiged sõnad. Küsimus on selles, milline peab olema ettevõtte kultuur, mis laseks anda inimestel endast parimat nii, et nad ei kärssaks läbi. Siin on mitu komponenti.

Olen küll 41aastane, aga igas mõttes noor juht. See siin on mu elu esimene juhtimiskogemus. Pidevalt õpid ja jälgid enda ning teiste ettevõtete lugusid. Minu jaoks on kõige suuremad eeskujud hoopis mõned teised väikese ja keskmise suurusega ning inimeste vaimse pingutuse ümber loodud ärid nagu erakapitali investeerimisfondid, riskikapitaliettevõtted, aga ka talendiagentuurid. Inimeste, talendi ja mõtlemise kesksed ettevõtted, mis on valdavalt veel rohkem tulemusele orienteeritud. Seal töötavad veel haritumad inimesed, meie valdkonnas pole nõudmised liiga ranged, aga neid eeskujudena vaadata on hariv ja inspireeriv.

Olen kaua imetlenud üht USA suurimat talendiagentuuri CAA. Sealt oleme püüdnud nii mõndagi kopeerida. Jah, ühelt poolt on meil väga kõrged nõudmised, kuidas oma tööd teha. Teisalt peab ettevõtte kultuur olema selline, kus teatakse, et keegi on alati mu selja taga. Kui sa väsid ära, kui sul on midagi valesti, kui sul ei tule head ideed, siis sa alati tead, et saad kolleegidele toetuda. Praktikas tähendab see erinevaid asju, alates sellest, kuidas korraldame loovkoosolekuid. Näiteks tuleb osaleda koosolekutel, mis ei puuduta otseselt sinu projekti.

Muidugi on alati neid inimesi, kes tõstavad kätt teistest rohkem – pakuvad abi ja on teiste jaoks alati olemas. Juhtimisülesanne on sellist taset võrdselt hoida, et kõigil oleks selline sisemine sund ja iseendale seatud ootus.

Eks meiegi ajame taga tasakaalu, kus oleks küll suur sisemine sund teha asju hästi, kuid teisalt säilitada inimesi hoidvat ja säästvat keskkonda. See võib kõlada õõnsalt, kui seda räägin mina. Parem oleks, kui seda teemat kommenteeriks mõni töötaja. Küllap on tegelik pilt ikka kirevam, kui see, mida mina kirjeldan. On perioode, kus nõutakse endalt rohkem ja on perioode, kus tasakaal on paremini paigas

Kas nõudlik juht peab olema ka kuri?

Oleme täielikult välistanud, et keegi üldse kontoris kunagi häält tõstaks. Seda räägin kõigile uutele inimestele. See on minu lubadus nendele. Ükskõik, kui palju on pingeid, siis häält me ei tõsta. Meil on kokku 45 klienti, mida on päris palju. See tähendab, et tõenäoliselt on iga päev siin vähemalt üks kriis. Kui on nii palju kliente, siis kellelgi on ikka midagi parasjagu valesti. Tajutav stress on meie majas kindlasti keskmisest kõrgem, aga see ei tähenda, et võid end teiste peal välja elada. Inimesed peavad end kontrollima. Pead arvestama, et meil kõigil on laual midagi, mis põhjustab psühholoogilist häiritusseisundit. Meie omavaheline suhtlus peab seda kompenseerima.

Kunagi tahtsin, et ettevõte oleks nagu pere. Kui oleme iga päev 8-12 tundi koos, siis see moodustab lõpuks väga suure aja meie elust. See tähendab, et oleme koguaeg koos nii heas kui ka halvas. Mõtlesin, et tegelikult peaks ka töötajate pereliikmed tooma ettevõttesse sisse, näiteks läbi ürituste. See visioon pole realiseerunud. Eeldasin, et selline mudel aitab stressi kompenseerida. Arvasin, et siis ei pea nii palju valima ettevõtte ja pere vahel, mis vähendaks ka sisemist stressi.

Bridgewater Associates on üks maailma juhtivaid varahaldusettevõtteid, mille kultuur püüab ühendada suurt pingutust, omavahelist radikaalset otsekohesust ja perekondlikku kokkuhoidmist. See tundus mulle alati midagi sellist, mida tahaks ise.

Võimalik, et see pole õnnestunud, sest see polegi hea mõte. Kuigi mulle isiklikult oleks see meeldinud. Võimalik, et see pole õnnestunud, sest siin töötavad väga erinevad põlvkonnad. Seetõttu on ka loogiline, et pered ei ole kuigi sarnased ja inimesed on eludes väga erinevates kohtades. Ühed kasvatavad lapsi, teised rõhuvad sõprussuhetele ja hobidele. Perekondlikuid suhteid näeme ettevõtte sees rohkem ikka seal, kus töötavad sama põlvkonna inimesed.

Milline on toetava kultuuri loomise juures peamine väljakutse?

Milles tekib peamiselt probleem? See on sama, mis näiteks tootmisettevõttes – kulukate vigade tegemine. Kui teed eksimuse ja hindad midagi valesti, siis võib olla see väga kulukas – kliendile, meie mainele. Kuid küsimus ei ole lõpuks vigade vältimises, sest me kõik teeme vigu. Aga taga tuleks ajada kahte asja. Esiteks seda, et need vead oleksid väikesed. Teiseks, et vigadega tuleb kiiresti tegeleda. See ei ole mingi teoreetiline küsimus, vaid väga praktiline asi. Milline peab olema kultuur, et inimene julgeks tulla kohe ütlema, et ta tegi vea.

Vahel minnakse kliendiga tülli. On tehtud viga, millest polegi enam väljapääsu. Meil on vaja kultuuri, et suudaksime nendest kohe rääkida. See, et probleeme tekib, on loogiline. Siin töötavad kõrge enesehinnanguga inimesed, aga klientidel ehk tippjuhtidel on veel kõrgem enesehinnang. Seega vigu ja konfliktieelseid olukordi tekib niikuinii.

Ehitame kultuuri, et meie juures ei saa vigade eest karistada. Me pole 13 aasta jooksul kedagi ära saatnud tööga tehtud vea pärast, sest tahame, et inimesed julgeksid rääkida. See aitab vältida ka suurte vigade tegemist.  Meil on mitmeid lugusid, mida ma ei saa sulle rääkida, aga ise näeme, et see kultuur toimib.

Kas see kultuur kandub üle ka kliendile? Või klient tohib ikka häält ka tõsta?

Eks inimesi on igasuguseid. Kindel on see, et meie inimesed ei pea taluma enda alandamist. Isegi, kui sa oled 21aastane ja tulnud läbi praktikaprogrammi meile tööle, siis mitte keegi ei pea taluma olukorda, et teda alandatakse inimesena või naisena või mehena. Me ei pea raha pärast taluma mingisugust alandamist, pigem vahetame kliendi välja.

Miks te üldse omal ajal Meta Advisory tegite?

Tegime ettevõtte neljakesi: kadunud Agu Uudelepp, Liisa Past, Ott Lumi ja mina. Viimased 11 aastat oleme Otiga kahekesti osanikud. Põhjus oli toona väga praktiline. Mina olin 29 ja Ott 30, istusime märtsikuu pühapäeval Pirital ühes restoranis. Väljas oli lumi ja jää. Mõtlesime, mida teha. Olime toona mõlemad poliitikas, Ott riigikogu liige, mina poliitiline riigiametnik. Mina tundsin, et ma pole tegelikult midagi kasulikku teinud. Tõsi, töö ju oli, osalesime poliitikas… Aga polnud õiget tunnet, et saaks millegi üle tõesti rahul olla. Sel pärastlõunal tegime kokkuleppe, et mõtleme, mida võiks edasi teha.

Kolm kuud käisime koos ja arutasime, mida oskame ja mis võiks olla see, mida veel ei ole. Jõudsime päris kiiresti selleni, et Eestis ei ole professionaalset valitsussuhete, poliitikakujundamises huvide esindamisele pühendunud ettevõtet. Alguses oli meil oligi oma tulevasest ärist üsna kitsas ettekujutus. Vaatasime rahvusvahelisi eeskujusid, meil oli päris tugev rahvusvaheline poliitiline võrgustik. Rääkisime inimestega ja küsisime ideid. Ometi sai enesekindlus otsa, et päris kahekesi alustada. Arvan, et olime poliitikas varem piisavalt tappa saanud.

Kartsime, et turg pole valmis meid valitsussuhete konsultantidena aktsepteerima. Mõtlesime, et vajame laiemat tiimi, kus oleks esindatud inimesed, kellel pole ainult poliitiline taust, vaid nad oleks rohkem seotud meedia ja ühiskonnaga. Jõudsime Liisa ja Aguni. Tegime neile ettepaneku, et alustada laiapõhjalisema bürooga.

Kaks aastat hiljem läksid teed erinevate nägemuste tõttu siiski lahku, omandasime sõlmitud kokkuleppe tulemusena Otiga teiste partnerite osad. Tekkis uus mõttekoht – kaks aastat tegime ja olime elus, aga firmal ei läinud päris nii, nagu lootsime ning tuli alustada sõna otseses mõttes nullist, pangakonto oli tühi. Kuidagi jõudsime siiski müügitulu ja palkade maksmiseni…

Mäletan, et mul oli ettevõtte loomise alguses null krooni sääste, aga õnneks olin suhtes. Naine oli riigiametnik. Elasimegi alguses Kristeli rahast. 2009 novembris alustasime tööd, aga esimese palga sain veebruaris – 15 000 krooni. See oli ikka kõvasti väiksem kui minu palk kümme aastat varem. Esimese lapse sünd ettevõtte esimesel sünnipäeval andis ka motivatsiooni pingutada.

Kaks aastat hiljem arvasime taaskord, et peaks tegema seda, milles teame, et oleme hirmkõvad. See on lobitegevus – klientide huvide esindamine poliitikas ja otsustusprotsessides. Mõtlesime, et teeme seda kahekesi, võtame ühe sekretäri ka! Vanalinnas on kaminaga väikene kontor, roheline vaip, klassikaline mööbel… Viis tundi päevas teed tööd, esitad arveid ja mängid golfi! Olgu, kumbki ei mänginud tegelikult golfi. Aga elustiili osas oli idee umbes selline. Kaks meest tegelevad kitsalt oma butiigiga.

Pidasime väga pikki arutelusid. Kõik võinuks minna teisiti, aga otsustasime ikkagi, et Meta Advisory läheb teisele katsele samamoodi. Et me pole butiik, vaid ikkagi laiem agentuur, kus elu keeb ja tööd tehakse ööpäevaringselt.

Miks tahtsime just täisteenusbürood? Siin on üks teine põhimõte. Meie tüüpi büroos on kõige rohkem vaja mõju. Selle sama CAA talendiagentuuri juht Michael Ovitz on öelnud, et raha liigub iseenesest, kui sul läheb hästi. Aga see, mida vajad “hästi minemiseks”, on mõju. See teeb sind tugevaks. Kui arendame oma ettevõtet, siis ajame tegelikult taga ühiskondlikku mõju.

Mida see tähendab? 

Kui tahame olla mõjukad, siis see tähendabki teenuste täisspektrit. Pead suutma edendada ja kaitsta oma klientide äri eesmärke kogukondades, meedias, järelvalveasutustes, seadusandja juures, valitsuses, ministeeriumites. Kui tahad omada mõju, siis ei piisaks, kui kataksime näiteks ainult valitsussuhete killu. Peab suutma ühiskonda vaadata erinevate nurkade alt.

Seitse aastat tagasi oli teid siin ettevõttes viis, nüüd 20. 

Ja tuleb veel juurde!

Kui palju te kasvate?

Aasta lõpus on meid ilmselt 25. Praegu räägime läbi, et saaks rentida neljandat korrust või viiendat korrust laiendada. Meil on usku sellesse, mida teeme. Kuigi näeme, et elu läheb sügisel raskemaks. Varem või hiljem jõuab see ka meie klientideni. Praegu räägime tiimides sellest, kuidas keskpankade majanduse jahutamine hakkab mõjutama meie portfelle ja kuidas selleks valmis olla. Kokkuvõttes hakatakse igal juhul osades, iseäranis börsiettevõtetes nii kulusid kui investeeringuid lühiajaliste eesmärkide nimel koomale tõmbama. See on tihtipeale vale, aga börsiettevõtete loogika on paraku selline, sest aktsionäride ees on vaja kaitsta marginaali ja dividendilubadust nüüd ja kohe.

Praegu mõtleme, kuidas selleks juba juunis valmistuda. Meid aitab natukene see, et alustasime 2009 sügisel, kui veri oli tänavatel, see oli finantskriisi põhi. Kõigil ettevõtetel oli väga valus. Osa meie alustusprotsessist olid intervjuud ettevõtetega. Tahtsime õppida nende kogemustest.

Usun, et tuleme kriisidest läbi. Isegi, kui kolmandik meie kliendiportfellist kukuks kokku, siis saaksime hakkama. Covidi ajal ei koondanud me mitte kedagi ega käinud riigilt toetust küsimas. Meil polnud seda tingimata vaja ja kuna me ei langetanud palku, siis polekski saanud toetust küsida.

Kas te mitte ei toitu kriisidest? Hüva nõu on ju kriisi ajal kõige kallim. 

Teoorias kõlab see õigesti. Valitsussuhete suund ei sõltu otseselt ilmast, vaid toimib alati ning see kompenseerib turunduseelarvete vähendamist. Aga kriisi ajal ei lähe meil kindlasti paremini kui kriisita, sest väga paljud tõmbavad ikkagi eelarveid kokku. Meie asi on neid veenda ning näidata, et need, kes covidi ajal turunduseelarveid ei kärpinud, tulid kriisist välja tugevamalt.

Mõtlesin eile intervjuuks valmistudes suhtekorraldusest laiemalt. Meenus üks tore video, kus Andres Mähar seisab Saku suurhalli katusel. See oli Ühtse Eesti suurkogu ning ta saatis järjest kõiki p****e. Suhtekorraldajad said ka oma osa, Ivo Rull suisa nimeliselt.

„Käige p****e kõik kuradi suhtekorraldajad, kes te olete kõigile poliitikutele p****e pugenud, maailmavaatest sõltumata. Aidanud neil teha seda, mille vastu te ise kuskil sügaval oma südames võitlete.“

Kas tundis ennast ka ära?

See oli 2010… Siis ma polnud veel eriline suhtekorraldaja, aga tundsin ennast etenduses ära küll. Minu taust tuleb Res Publicast, kust me küll Otiga mõlemad 2009. aastal lahkusime. Toona tundsin end ära pigem selle nõunikuna, kes ei suutnud võtta piisavalt vastutust – et aidata mõelda erakonda tupikust välja. Kindlasti tundsin süüd. Niimoodi mõtlevad paljud poliitikas olevad inimesed. Need inimesed kipuvad poliitikast ka noorelt lahkuma. See ei tähenda, et need, kes alles jäävad, oleks kuidagi halvemad. Vastupidi, võib-olla on nad just tugevamad.

Täna ei tunne ma end selles rollis ära põhjusel, et me ei nõusta erakondasid. Oleme teinud oma ajaloos seda kahel juhul. Oti juhtimisel tegi meie tiim Eesti 200 esimest kampaaniat. Mina olen teinud vabatahtlikuna tasustamata tööd Marina Kaljuranna presidendi kampaania toetuseks, sest uskusin, et see on õige asi. Üldiselt me poliitikuid ega erakondasid ei nõusta. Me ei saagi seda teha, sest meie põhiasi on esindada oma klientide huve, kelleks on enamasti ettevõtted. Me ei saa nõustamistöö kaudu eelistada ühte erakonda teisele, vaid peame kõiki poliitikas tegutsejaid kohtlema võrdsetena, et kaitsta oma klientide põhjendatud huve.

Kas saate sellega hakkama, sest pigem tundub, et sa oled ju ikkagi liberast?

Liberastid, sealhulgas kolleegid poliitikagurust, peavad mind jällegi konservatiiviks. Me pole kohanud, et poliitikud teeks meile ilmavaatelisi etteheiteid.

TULI portaalis oli väga populaarne kirjatükk, kus rääkisid kommunikatsioonist sõja ajal. Nüüd on aega mööda läinud. Kas üldine turunduskommunikatsiooni pilt on olnud Eestis sel kevadel viisakas?

Ütlen ausalt, et ma pole jõudnud kõike jälgida. Tihtipeale eeldatakse, et nõustaja teab kõike, mis ühiskonnas toimub, aga tegelikult jagub tähelepanu eksklusiivselt ainult oma klientidele.

Aga kui sa ikkagi küsid, siis mulle üldiselt tundub, et enesetsensuur töötab ja inimesed hoiavad ennast vaos. Asju aetakse suhteliselt mõistlikult. Siinkohal aitab eestlaste protestantlik tööeetika, mille tõttu me ka rahu ajal ei pinguta asjadega väga üle. Eesti turundus on niikuinii päris alalhoidlik.

Kas 24. veebruarile järgnenud aeg on sinu elus teistsugune?

Kindlasti. Olen ju siia ärisse sattunud avalikust sektorist ning kõik, mis puudutab julgeolekut, on minu jaoks suur tähelepanuala. Kui saan kuskile täiendavalt panustada, siis julgeolek ongi just see valdkond. Kui midagi juhtub, siis olen tavaliselt kuskile kaasatud. Nii ka seekord. Ma ei hakka detailidesse minema, aga tegemist on erinevate ministeeriumide erinevate vastutusaladega.

Mina ja mitmed teised oleme erinevatesse projektidesse hõlmatud, kes vabatahtlikuna, kes mingis osas kompenseerituna. See tuleneb minu individuaalsest huvist. Lisaks annab kriis võimaluse olla kasulik kellelegi teisele, mitte endale, oma kliendile või oma perele.

Tean kolleege ka teistest nõustamisettevõtetest, kes appikutse tulles panustama lähevad ja ilmselt sarnaselt minuga, tasu selle eest ootamata. Kuigi vahel on naljakas, et alati on samad näod. See on Eesti kodanikuühiskonna traagika laiemalt. Mittetulundusühinguid tekib juurde ja aktiivsus kasvab, aga kas ka uusi inimesi lisandub või samad inimesed teevad aina rohkem ja rohkem…

Kui tööpäev saab läbi, siis hakkad vabatahtlikult maailma aitama?

Tööpäev ei saa läbi. Meie lepingud nõuavad tihti 24 tunni valmisolekut. Tööpäev on siin valdkonnas niivõrd paindlik mõiste. See muidugi ei tähenda kuidagi, et oleme kõik siin agentuuris ööpäevaringselt rakkes. Vastupidi, kell kuus on kontor tihti tühi. Ka mina lähen kella kuueks õhtul koju ja olen kella üheksani alati pere päralt. Pärast seda algab teine vahetus, kui on vaja, või hobid, tennisetrenn, jooksmine ja muu. Peab looma mingeid reegleid, mis hoiavad elu koos.

Ikkagi omapärane, et sellise töö juures pead vajalikuks juurde võtta vabatahtlikke kohustusi.

Aga need kohustused ei kesta igavesti, need on ainult periooditi. Tõsi, vanemaks saades tuleb rohkem keskenduda tervislikele eluviisidele ja unele.

Kui palju sa magad?

Vähem, kui ma peaksin. Täna tuli viis ja pool tundi. Eile mängisin õhtul tennist ja jõudsin koju päris hilja. Mõnel päeval on keeruline, aga tegelikult püüdlen sinna poole, et saaks ikka kuus ja pool tundi und täis. Tean, et see pole mingi uhkuseasi ja kui tahaks oma lastelastega kunagi aega veeta, tuleks võibolla seitsme tunni reegel endale seada.

Kaarel Täll, TULI

Meta Advisory on TULI liige. TULI ühendab kõiki turundusega tegelevaid professionaale, kes on huvitatud erialase taseme tõstmisest ning valdkonna ärksaimate kaasamõtlejate hulka kuulumisest. TULI-sse kuulub praegu 95 liiget.

Kõik uudised