“Kriisiaeg andis kinnituse juba varem kavandatud otsusele luua kaks majasisest agentuuri: üks meediaplaneerimise ja teine turunduskommunikatsiooni disainimise tarbeks. Nii suures määramatuses ei ole neid tegevusi kuidagi teisiti võimalik efektiivselt planeerida ega ellu viia. Seeläbi langes olulisel määral ka väljast tellitavate turundus- ja kommunikatsiooniteenuste osakaal,” rääkis Tallink Grupi juhatuse liige Piret Mürk-Dubout.

Piret Mürk-Dubout alustas ajakirjanikuna, liikus sealt avaliku sektori teenistusse, jõudis siis telekommunikatsioonis mitmel pool kätt proovida, kuni suundus transpordiärisse. Aastad Tallinna lennujaama vedurina ja mullusest kevadest Tallink Grupi juhatuse liikmena on teinud temast eksperdi, kel alust valdkonda puudutava riikliku poliitika kohta sõna sekka öelda. Aga mõistagi tuleb järgnevalt omajagu juttu ka turundusest ja kommunikatsioonist – ehk lõikudest, mille eest Mürk-Dubout Tallinkis muuhulgas vastutab.  

Kas sel hullumeelsel 2020. aastal on keerulisem olnud juhtida inimesi või protsesse? 

Alguses protsesse, hiljem inimesi. Kriisi tekkepõhjused ja olemus said ju igaühele kiiresti selgeks, aga kõik kaasnenu on olnud enneolematu ulatusega ja tohutult uus. Seis on tänini jätkuv – pidev valmisolek muutusteks, nende muutuste intensiivsus ja aina varieeruv ulatus.  

Nii suured laevad pööravad tavatingimustes väga aeglaselt ja sellel on pigem positiivsed mõjud.  Kui pool meie laevastikust nelja päevaga sisuliselt seisma jäi, siis… Mida see tähendas kogu pikale väärtusahelale – tehnoloogia- ja infosüsteemidest kuni laevanduse-teeninduse mehitusprotsessideni, partner- ja kliendisuhetest ning tavaregulatsioonide nõuetest kuni täiesti uute ohutusmeetmeteni? Kõigele oli vaja reageerida korraga ja kohe. Olime silmitsi küsimusega: kuidas muutusi nii keerulisel ajal nii suures organisatsioonis võimalikult tõhusalt läbi viia? 

Inimesed mõistsid, mis maailmas toimuma hakkas, aga kui see kestab nii kaua, siis ühel hetkel me kõik väsime. Määramatuse pitser osutus väga tugevaks. Pidevalt on vaja leida uut lootust, motivatsiooni ja jõudu.  

Millised on olnud kriisijuhtimise suuremad märksõnad? 

Muutus, avatus ja ootus. Need sõnad puudutasid kõiki meie inimesi. Kõik me pidime oma vastutusalas muutuma kolm korda avatumaks, olema valmis pidevalt muutuvateks ülesanneteks ega tohtinud seejuures ise väsida, suuri vigu teha ega unustada reisijaid ja nende muutunud vajadusi.  

Tänaseks on suuremad otsused tehtud, nüüd vajab iga meie töötaja tuleviku osas üha enam selgust. Oodatakse ajamääratlust, kui kaua tuleb vähendatud või siis topeltkoormusega jätkata. Keskkonnast tulenevalt me täna 100%-liselt seda veel anda ei saa, aga üritame turvatunnet pakkuda nii palju kui  meie võimuses. 

Kuivõrd on Tallinki kriisiaegne ja -järgne turundus ja kommunikatsioon erinenud rahuaja omast? 

Üüratult. Algul puutusime pidevalt kokku kriisikommunikatsiooniga. Nii sisse- kui väljapoole. Näiteks 17. märtsil pidime saama ja saatma vastuse, kas leedulasi rahuaja suurele päästeoperatsioonile üldse tohib vastu võtta – laev oli finantseeritud Eesti ja Läti valitsuste poolt. Tegelesime riikidevahelise äridiplomaatia ja koostöös välisministeeriumiga inimeste Euroopast otsimisega ja nende koju aitamisega. 

Kriisiaeg andis kinnituse juba varem kavandatud otsusele luua kaks majasisest agentuuri: üks meediaplaneerimise ja teine turunduskommunikatsiooni disainimise tarbeks. Nii suures määramatuses ei ole neid tegevusi kuidagi teisiti võimalik efektiivselt planeerida ega ellu viia. Seeläbi langes olulisel määral ka väljast tellitavate turundus- ja kommunikatsiooniteenuste osakaal. 

Millised muutused said veel argipäeva lahutamatuks osaks? 

Varasemate reisigraafikute ja reisijateekonna kirjeldustega polnud enam midagi peale hakata. Uued liinid ja ohutusnõuded, uuenenud müügisüsteemid, maksimaalse kontaktivabaduse loomine, toote ja teenuste disainiuuendused – kõik see eeldas sise– ja kliendikommunikatsiooni täistuuridel rakendumist. Mis tegelikult sadamas ja pardal toimub, millised laevad sõidavad, mida keegi üleöö uuenenud rolli sattununa peab teadma või tegema? Ilma varasema ajamahuka ettevalmistuseta tuli järsku hakkama saada tundmatutes sadamates, muuhulgas ka reisijate pideval asjakohasel teavitamisel. 

Kõike seda vürtsitas valitsuskommunikatsiooni äärmine mitmekesisus. Iga sõnumikild pidi olema ametlikult kooskõlastatud ja klientidele usaldusväärne. Ja see ei puudutanud vaid Eestit, olime pidevas suhtluses kõigi lähiriikide ametkondlike esindajatega. Sageli tuli ette olukordi, kus info meist sõltumatult järsult muutus – opereerisime tõelises „gaas põhja, pidur põhja“ seisundis. 

Kas nii suures organisatsioonis nii kriitilisel ajal ja pideva avaliku tähelepanu tingimustes inimeste juhtimine viis ööune? Näiteks siis, kui tuli edastada valusaid sõnumeid. 

Tõesti, unetuid öid on olnud päris-päris palju. Emotsionaalses plaanis on olnud keeruline, vägagi keeruline… Kuid oleme ühise meeskonnana sellest ajast läbi tulnud ja lähme nii ka edasi.  

Organisatsiooni väga drastiline vähenemine on olnud meie kõige suurem muutus. Ükski roll ei jäänud päris endiseks. Kes pidi tööd juurde võtma, kes hakkama oma lõiku täitma uutmoodi, kes kahjuks lahkuma. Oli ka neid, kes omal soovil ametit vahetasid. 

Kuidas korraldasite kõnealuste sõnumite töötajateni viimise? 

Selgesõnaline kommunikatsioon saigi määravaks. Kogu protsess on olnud mitmekihiline. Meie inimeste töösuhete muutused sõltusid erinevate riikide regulatsioonidest ja ametiühingute kokkulepetest. Sõnumite intensiivsus oli grupi üleselt väga suur ja infovajadus organisatsiooni erinevates osades äärmiselt erinev.  

Täna oleme kindlad, et tuleme kriisist välja. Märksa õhemana, aga tugevamana. Oleme selle raske tee üheskoos läbi käinud. 

Eelmise aasta alguses, veidi enne teie Tallinki tulekut, ütles ettevõtte juhatuse esimees Paavo Nõgene: „Praegu oleme peamiselt merel, aga maailmas on palju huvitavaid meresid peale Läänemere, kuhu võiks Tallinki kogemust viia. Millal me nende otsusteni jõuame, on vara rääkida, aga analüüsi faasis on mitmeid projekte.“ Kuivõrd on Tallink tänases reaalsuses pidanud ärimudelit üle vaatama? 

Oleme otsustanud olude sunnil mitmed rahvusvahelised projektid mõneks ajaks peatada. Näiteks Singapuri loodud firma jääb ootama lennunduse taastumist. Täna on selge prioriteet põhiäri taastamine. 

Kolime järjest enam merelt maale ning oleme nn. hübriidärina arenemise eesmärgil kommertssüsteeme ja -platvorme põhjalikult uuendanud. Soovime laevanduse käibe kõrvale ehitada sama tugeva teise samba, mis pakub mitmete maapealsete teenuste ja e-kommertsi kaudu kliendile uusi võimalusi ja täiendavat väärtust. Meile on aina olulisem võime vastavalt nõudlusele tooteportfelli ja partnerlusi ülikiiresti muuta. 

Talupojaloogika ütleb, et säärastes oludes ettevõtte töömaht kasvab ning nõuab suuremat inim– ja finantsressurssi. Teil veeres vanker olude sunnil aga teistpidi. 

Olukorras, kus sul võiks ressursse olla poole rohkem, aga tegelikult on poole vähem, aitavad üksnes loovus, julgus ja kiire reageerimine. Prioriteet on  nõudluse tekkimine, küll siis saame ka ressursse lubada. Lahendused peavad visiooni kujul peas valmis olema. Töötame palju oma infotöötluse ja protsesside efektiivsuse kallal. Mis enne võttis aega paar–kolm kuud, tuli nüüd mõnel puhul ära teha 48 tunniga. Valikut lihtsalt polnud. Kriis oli parim treener.   

Ehk siis: kriis sundis teisiti tegema ja mõtlema ning innustas ehk seeläbi ka nn. rahuajal seniseid arusaamu muutma? 

Aga täpselt nii oli ja ongi. Kriisis tõusid absoluutsesse keskmesse andmed. Rahuajal võib iga ärisuund elada suuresti oma data–väljas, nüüd oli vaja erinevate valdkondade teadmisi ja vajadusi ühendada. Aega polnud, kõik pidi kohe ja korraga laual olema. Õppisime oma informatsiooni, andmekogusid ja süsteeme täiesti teisel moel hindama ja haldama. 

Mõistagi tõusis uude valgusse suhtlus töötajate ja reisijatega. Kui kiiresti ja milliste andmete alusel suudame sõnumid ja kanalid tööle rakendada nii, et nad jõuaks sihtmärgini soovitud moel? Ükspuha, toimub see merel, maal või kliendi-partneri juures. 

Kas peidate lauasahtlis ka kujuteldavat päästevesti koos uue kriisiplaaniga –juhuks, kui maailm peaks taas sulguma? 

Esmalt tuleb tunnistada: kevadel lavastunud stsenaariumiks me valmis ei olnud. Mitte ükski turismi- ja transpordisektori ettevõtte ei olnud. Nüüd on elu õpetanud tegema kõiki oma plaane erinevate stsenaariumitega. Ja me olemegi töötanud välja plaanid A, B, C ja D. Nii hästi kui oleme osanud. Rollimudelid on välja joonistatud ja ära kirjeldatud: kui homme hommikul käivitub stsenaarium B, siis igaüks teab, mida tegema peab. 

See tähendab oma meeskonnast hoolimist, töötajatele turvatunde loomist ja motivatsiooni kõrgel hoidmist. Peame neid väärtusi äärmiselt olulisteks. Olen veendunud, et terve turismi- ja transpordisektor vajab täiesti uue näoga ettevõtete kultuuri teket. 

Kuna olete juhtinud nii lennujaama kui suure laevafirma kommertsstruktuure, siis: milline võiks olla riigi panus kõnealusesse sektorisse? 

Tõtt öelda olen meie transpordiäri pärast päris mures. Eesti on Euroopa Liidu mõistes perifeeria. Asume äärealal, meie turg on väike, samas tahame paista silma avatud majanduse poolest. 

Paraku suhtutakse mõnel pool transpordiärisse kui meelelahutusse. Kuulen ütlusi nagu „Polegi vaja reisida“, „Oleme parem kodus“, “Küll konkurents head ühendused loob” jne. Paraku sõltub siinne investeerimiskliima inimeste reaalsest liikuvusvõimalusest meie ja maailma vahel. Peaksime ühendatavust puudutava riikliku poliitika põhjalikumalt läbi mõtlema. 

Kokkulepe stiilis „It’s safe to visit Estonia“ („Eestisse on turvaline reisida“) ning sellele sertifitseeritud ja ohutusest kõneleva sisu loomine võiks anda meile võimaluse tuua siia uuesti turismi ja ärikontaktide liikumist. Näen, et EAS ja valitsus võiks fokusseerida lähiriikidega turismi soodustava kommunikatsiooni ja eksporti toetava äridiplomaatia edendamisele. Samuti siduda selle konkreetsete eesmärkidega ja sektoriga sünergias. Inimesed on tõenäoliselt valmis taas reisimist alustama just lähiriikidesse ja lähiriikidest. 

Lähitulevikus kaasneb reisimisega kahepoolne vastutus – transpordi- ja turismiettevõtted teevad kõik ohutuma keskkonna loomiseks ja reisijad annavad oma vastutustundliku panuse. Meie turismifirmade väga suurele panusele tuleks anda usaldusväärne rahvusvaheliselt mõistetav vorm ning leida ühised kanalid selle väljendamiseks. Lihtsalt niisama oodates ühendused – eriti lennunduses – ei taastu. Seni lennati siia ju peamiselt konkurentsiolukorra ajel. Nüüd tuleb sarnane seis uuesti tekitada. 

Kas täna lähtutakse teie hinnangul võimukoridorides pigem riskide maandamise põhimõttest? 

Tajun aegajalt hoiakut, et küll vesi ja õhk mingisuguste riikidevaheliste transpordivahenditega kunagi kellegi poolt ikka täituvad. Võib-olla ei väärtustata juba olemasolevat, mis võiks Eesti ühenduvusele kaasa aidata. Turgude taas avanedes võiks panustada avaliku ja erasektori ulatuslikumale koostööle. Mugavate transporditeede taastamise nimel tuleb võidelda. Riiklikult võidelda. 

Kumb pakub emotsionaalselt suuremat naudingut: kas töö tänases reaalsuses võtmetähtsusega Eesti ettevõttes juhtival kohal või rahuajal Rootsis Telia rahvusvahelise üksuse vedamine? 

Iga asi toimub oma ajas. Täna kohe kindlasti see töö siin ja praegu! Kodus on alati parem, pealegi innustavad missioonitunne, selgelt tajutav mõju ja vastutus mind väga tugevalt. Suures 26 000 töötajaga rahvusvahelises kontsernis näed sageli vaid Exceli vormis äritulemusi. Konkreetne panus oma riigi heaollu tekitab sootuks teistsuguse tunde. Isegi siis, kui unetunde kipub vahel nappima… 

Kas ka lastele tuleb teha selgitustööd, et laevade ja lennukitega on ikka turvaline reisida? 

Oojaa! Elame Kristiines, lapsed kilkavad jätkuvalt  iga üle lendavat lennukit kuuldes! (Muigab.) Eks nad näevad ja tajuvad ka minu pingeid ning tajuvad muret, kui laevad ei sõida. Samuti seda, kui olen pidanud isolatsioonis viibima. 

Kas sõprade-tuttavate ringis tahate neist teemadest puhata? 

Ei, olen jaganud infot nii palju kui võimalik. Kui ise soovikski välja lülitada, siis lihtsalt ei saa! Pidevalt küsitakse. Inimesed on pidanud elama suures segaduses ja teadmatuses. Ma ei tunneta, et selline suhtlemine mind kurnaks. Vastupidi, rõõm on abiks olla. 

Enne Tallinkisse tulekut ütlesite, et „paar suurt tööd“ tahaksite veel ära teha. Mis see teine võiks olla ja millal tulla? 

Seda ma täna ei tea. Küll aga tean, et olen pigem ehitaja ja arendaja tüpaaž ning tavahaldus mind nii palju ei motiveeri. Näen pidevalt uusi võimalusi. Tallinkis just see tunne ja võimalus oma tiimiga midagi suurt korda saata mind innustabki.  Siin on veel väga palju ära teha. 

KES TA ON? 

Piret Mürk-Dubout 

• Sündinud 17. märtsil 1970 Viljandis. 
• Tallink Grupi juhatuse liige, otseses vastutusalas kontserni tootearendus, müük,  turundus, kliendikogemus ning korporatiivsed kaubamärgid Tallink ja Silja Line, Tallink Duty Free, pardateeninduse ja vastutustundliku ettevõtluse valdkonnad. 
• Varem Tallinna lennujaama juhatuse esimees, Telia Sonera äriarenduse juht ettevõtte peakontoris Stockholmis, Eesti Telekomi strateegiadirektor, EMT juhatuse liige, Elioni kommunikatsioonidirektor, siseministeeriumi avalike suhete juht ja ajakirjanik. 
• Lõpetanud Londoni ärikooli, Tartu Ülikooli ja EBSi (Estonian Business School). 

 Intervjueeris: Andres Vaher, kommunikatsioonibüroo Dalton, TULI liige 

Kõik uudised