Eggo juht Vladimir Sapožnin: kõik oskavad toota, aga katsu asi maha müüa

Eggo brändi all mune müüva Dava Foods Estonia juhiks on pikaaegse turundus- ja müügijuhi kogemusega Vladimir Sapožnin, kelle jaoks on turundus ja müük omavahel lahutamatult seotud – ükski toode pole nii edukas, et selle müüki pole vaja turunduse abil toetada. Seda ilmestavad tundmatud tooted, mis aeg-ajalt poeriiulitele hiilivad, kuid seal puutumatult seisavad, kuni need lõplikult müügilt ära korjatakse.

Fotol: Vladimir Sapožnin

Mida mõtlete Teie mõistete turundus ja bränd all?

Turunduskanaleid on väga palju – kõik algab meediakanalitest ja lõppeb siis ostukoha turundusega. Turundus on kõik, mis sinna vahele mahub. Üks osa on kaupade müümine ja tarbimise suurendamine, teine osa on uute kaupade turule toomine ja loominguline lähenemine. Ehk siis turundus on kõik, mis puutub toote uuendamisse, pakenditesse ja nende eristuvusse.

Ma arvan, et eristumine ongi üks peamine võtmesõna meie arenevas maailmas – üha rohkem ja rohkem edu saavutavad need, kes suudavad teistest eristuda. Kui vanasti osteti ära kõik, mis valmistati, siis nüüd on nii, et kõik oskavad toota, aga katsu see asi maha müüa. Siin tulebki mängu turundus ja bränd.

Kui palju peaks ettevõtte juht kulutama aega turunduse, kommunikatsiooni jms tegevuste peale, et arendada brändi?

See oleneb, mis on ettevõtte eesmärk ja kui suur on ettevõte. Suured ettevõtted või korporatsioonid langevad selles osas tihtipeale iseenda lõksu kogu suure bürokraatiaga. Kõik on liigselt ära kaardistatud ja reguleeritud: turundaja tegeleb ainult turundusega, teine inimene tegeleb ainult müügiga, kolmas inimene tegeleb ainult tootearendusega.

On üks väga huvitav kontseptsioon spaghetti management. Mõte seisneb selles, et range hierarhia püramiidskeemiga, kus juht on tipus ja reatöölised all, tänapäeval enam ei toimi. Vaja on rohkem seotust omavahelises töös. Nii peaksid ka tootearenduse, müügi ja turunduse inimesed käima päev päevalt üksteise kõrval. Olles ise olnud aastaid müügi- ja turundusdirektor, tahan alati teada, mis firmas toimub, mitte aga nii, et mina olen juht ja teised teevad. Ma tahan ka ise teha ja olla teistega samal tasemel.

Kas ettevõtted on sellest reaalselt ka aru saanud, et juht ei peaks toimetama eraldiseisvalt?

Suhteliselt vähe. Väga palju 90ndatel alustanuid on sellised, kellel on väga hästi läinud, aga on nüüdseks mingisse raamistikku kinni jäänud. Osad kohalikud suurettevõtted on jäänud kinni bütsantslikku juhtimisstiili, samas kui väikeettevõtjatega on eelkõige see mure, et nad nokitsevad oma põlve otsas ja arvavad, et saavad hakkama. Tagasihoidlikud inimesed, kes teevad oma asja väga professionaalselt, aga nad ei julge või ei taha sellega välja tulla. Teisisõnu, nad on rahul sellega, mis neil on. See ei ole aga edasiviiv jõud, sest puudub progress ja areng.

Mida on siis läbipõimunud turundusega võimalik saavutada?

Läbi turundusidee võib näiteks tekkida innovatsiooni. Turundus on ikkagi väga loominguline tegevus ja loob omakorda uusi ideid toodete lansseerimiseks. Nii juhtus vähemasti minul Saku Õlletehases töötamise käigus. Tuleb turundusidee, aga näed, et see ei sobi kokku konkreetse tootega. Siis mõtled, et aga tuleks hoopis mingi teise tootega välja, mis selle ideega siis sobib. Ei ole alati nii, et toidutehnoloogid teevad mingi asja valmis ja siis tuleb hakata seda müüma. Ma arvan, et just tänapäeval, kus kõike on saada, see nii ei toimi. Uute toodete puhul võib sageli näha, et see hiilib vaikselt riiulile ja on asetatud sinna justkui selliselt, et keegi seda ei võtaks. Pooleteise kuu pärast seda seal enam ei ole, sest keegi ei olnud sellest midagi kuulnud ja puudus ostuhuvi.

Turundus ei ole siiski oluline ainult uute toodete müümisel. Näiteks mõtlesid Coca-Cola Company juhid 70ndatel, et bränd on ennast piisavalt palju tõestanud ja otsustasid ühel aastal turundusse mitte investeerida. Kuigi nad hoidsid kokku sadu miljoneid, kaotasid nad müügis kokkuvõttes ikkagi veel rohkem.

Milline on Teie arvates olnud üks hea turunduskampaania?

Üks suuremaid Saku Õlletehase kampaaniaid oli veidi üle kümne aasta tagasi, kus ühe kampaania käigus loositi välja kaks autot ja üks võitja sai mõlemad autod. Loosimises osalemiseks tuli saata Saku Õlletehasesse pudelikorkide koode. Neid saadeti kokku üle miljoni, mis on Eesti mõistes ikkagi väga suur saavutus. Selleks sai kasutatud ka kõiki meediakanaleid ja kampaaniat tutvustatud igal võimalikul viisil.

Hea kampaania tähendab ka õigeaegset reageerimist. 80ndatel tõi Coca-Cola turule joogi nimega New Coke, kuid seda ei võetud üldsegi hästi vastu. Taheti vana head asja, millel on juba oma ajalugu ja traditsioon. Õnneks Coca-Cola reageeris ruttu ja tõi tagasi vana Coca-Cola joogi uue nimega – Classic Coke. Nüüd on eelkõige USAs saanud sellest nimest vana ja tuntud Coca-Cola sümbol. Eks siit tasub õppida, et kui bränd on ennast tõestanud, siis ära üleliigselt torgi. Loo brändi kõrvale innovatsiooni ja toeta turundusega, kuid ära tee järske muutusi.

Milliseid brände võiks esile tuua kui häid näiteid Eesti kontekstis?

Enne kui kõiksugu piirangud peale tulid, olid nende hulgas kahtlemata A. Le Coq ja Saku. Võib öelda, et mõlemad olid Eestis ühed lipulaevad brändi juhtimisel. Väga edukad on kindlasti erinevatel aegadel olnud ka Tere, Tallegg ja Rakvere. Rakvere näiteks selle poolest, et kui nad hakkasid oma toodet Lätti pakkuma, siis lätlaste jaoks sai just Rakvere viinerist klassikalise viineri sünonüüm.

Veel üks hea näide pärineb Reval Hotel Grupilt, mis töötas Tallinnas Revali (Tallinna nimi 13. sajand – 1918) nime all. Kui ettevõte laienes Lätti ja Leetu, siis nad müüsid brändi kui Real Value. Nad lähenesid teise nurga alt ja müüsid selle idee maha. Korporatiivne identiteet oli välja töötatud ja nad ei pidanud midagi suuremas mahus muutma, vaid kõik oli juba olemas.

Milline prioriteet on Teie kui tippjuhi jaoks brändi ja brändinguga tegelemine? Kas esmalt juhite ettevõtet ja inimesi ning alles siis vaatate, mida bränd teeb? Või juhite ettevõtet pigem nendest väärtustest lähtuvalt, mida kannab endas bränd?

Ettevõtte juhtimine ja brändi või turundusega tegelemine käib käsikäes. Kui müügitiim ja turundus on omavahel nagu öö ja päev, siis see ei vii kusagile. Olen mitmes firmas teinud nii, et pannud turundusinimesed müügimeeste autosse ja saatnud koguni koos müügipõllule. Just selleks, et neil oleks reaalsusest samasugune arusaam ja nad töötaksid ühise eesmärgi nimel.

Minu arvates on turundus ja müük ikkagi väga seotud asjad. Kuna ma ise olen ikkagi rohkem müügiinimene ja seejärel alles turundusinimene, siis ma arvan, et seal on väga oluline seos – turundus peab toetama müügitööd. Seda kindlasti juhul, kui räägime tarbe- või toidukaupadest.

Mis liiki varaks Te brändi peate? Kas see on immateriaalne turunduslikku potentsiaali tõstev ja müügitööd hõlbustav kaubamärk või on see igati mõõdetav vara, mida kas kajastatakse või võiks vabalt kajastada bilansis?

See on kokkuleppe küsimus, sest tegelikult mõõdikut ei ole, kuidas brändi tugevust mõõta rahalises väärtuses. Bilanssi seda otseselt panna ei saa, küll aga saab kajastada goodwill’ina (ettevõtte immateriaalne vara, mis seisneb ettevõtte positiivses imagos, tuntud nimes, ärisidemetes, klientuuris jne – toim).

Teil on väga palju kogemusi erinevate ettevõtete juhtpositsioonidel (Coca-Cola müügi- ja turundusdirektor Eestis, Leedus, Soomes ja Venemaal, Allied Domecq Spirits & Wine Eesti tegevjuht, Saku Õlletehase ja Fazeri müügidirektor jne). Kuivõrd erinev on ettevõtete arusaam turundusvaldkonna tähtsusest?

Kuna olen peamiselt töötanud just rahvusvaheliste ettevõtete juhtkonnas, siis seal on enamasti suhteliselt selge arusaam ja pikaaegne know-how emafirmalt. Eggo on seevastu küll noor bränd, samas ikkagi rahvusvahelise taustaga. Olen näinud siiski ka firmasid, kes ei saa turunduse olulisusest eriti aru. Ise ei ole töötanud sellistes ettevõtetes ja ega ei oleks soovi ka.

Milliste argumentidega olete (kui olete) ise müügi- ja turundusdirektorina pidanud juhtima tähelepanu turunduse olulisusele?

Milline on Eggo turundusstrateegia?

Turunduskontseptsioonid peaksid suurema bränditeadlikkuse saavutamiseks kandma endas lugu, mida edasi rääkida. Eggos me püüame sellist lugu jutustada läbi munapere. See tähendab, et Eggo pakenditel ja igal pool mujal on peal munapere – isa, ema ja lapsed, kes teevad mingeid tegevusi, näiteks värvivad lihavõtete ajal mune. Eggo turundusstrateegia lähtub sellest, et oleks fun.

Eggo on ikkagi vaid ligi poolteist aastat vana bränd, mis tähendab, et meil on veel väga pikk tee minna. Edasi jätkame aga turundusstrateegiat samas joones, sest näha on, et praegune strateegia toimib ehk järjest enam hakkab tekkima brändile tuntust. Sellises olukorras ei ole mõistlik teha järske pöördeid. Loomulikult me siiski kohandame ennast vastavalt turuolukorrale või erinevatele sündmusele.

Üks väljakutseid Teie sõnul on olnud panna Eesti inimesed ostma Eesti muna. Milline on olnud Teie lähenemine sellele väljakutsele?

Teeme ka teavitustööd, et inimesed oskaksid lugeda, mis on muna peale kirjutaud. Iga Euroopa Liidus müüdava muna peal on kood, millest saab välja lugeda farmi numbri, riigi ja kanade pidamise viisi. Meie harime inimesi seeläbi, et igale munakarbile on seespool trükitud, kuidas lugeda muna markeeringut.

Enamus tootjaid kannavad munale ühe numbri farmi kohta. Meil on aga igal farmi tiival oma number ja kui on mingi probleem, siis saame sellele kiiresti jälile. Kasutame Taani know-how’d ning bioturvalisuse ja toiduohutuse reegleid, mis on tunduvalt karmimad kui mujal Euroopa Liidus. Seda me ei ole veel turunduses ära kasutanud, aga võiks.

Eggo põhifookuses on 2017. aastaks nimetatud tooteinnovatsiooni, uute innovaatiliste toodete turule toomist ja kasumlikku munamüüki seoses üldise munaturu ületootmisega. Milline roll on olnud siin turundusel, et neid tegevusi täide viia?

Milline siis kokkuvõttes peab olema turundus ühes edukas ettevõttes?

Äri tehakse selleks, et teenida raha, aga ma arvan, et äritegemine ja turundus peab olema ka fun. Kui fun’i ei ole, siis ei ole asjal mõtet.

Intervjueeris: Merilin Sarapuu, Dalton